Правила составления регламента. Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

К ОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: «Регламент работы»

регламент фиксированный документ обязанность

1. Что такое регламент

2. Цели и задачи регламента

3. Утверждение сроков написания и составление графика работы над регламентом

4. Применение регламента контроль его выполнения

1. Что такое регламент

Регламент - это документ, который служит для того чтобы четко зафиксировать на бумаге те или иные функциональные (часто повторяющиеся) обязанности сотрудников для того чтобы избежать хаоса в работе и необходимости руководителю по десять раз инструктировать всех новых сотрудников лично. При этом, чем более конкретно, предметно и понятно все будет расписано тем проще будет использовать и внедрять регламент в реальный рабочий процесс. При этом, однако, надо понимать также, что чем меньше в регламентах двусмысленностей и пространных формулировок, тем лучше т.к. регламент еще проще можно описать как алгоритм действий сотрудников компании при выполнении каких либо достаточно сложных и объемных задач требующих координации разных людей и отделов. Если описать что такое регламент в двух словах то регламент можно определить как подробное жизнеописание, какого либо отрезка деятельности организации.

Плюсы внедрения регламентов:

Фиксирование повторяющихся действий сотрудников. Фиксирование сроков исполнения тех или иных повторяющихся задач;

Снижение нагрузки на руководителей в вопросах разъяснения тех или иных задач. Особенно регламенты будут эффективны в организациях, где сотрудники на конкретных должностях часто меняются (например, старые сотрудники меняют место работы и необходимо инструктировать новых). Кроме того, регламент позволяет минимизировать разногласия между сотрудниками и сократить потребность вмешательства высшего руководства организации в процесс до утверждения регламента. Схема такая есть регламент, утвержденный генеральным директором нет вопросов, а если есть достаточно реалистичные и веские вопросы меняем регламент. В итоге деятельность в компании становится и более прогнозируемой;

При внедрении регламента есть возможность детально проанализировать реально существующий бизнес процесс, оценить дублирования и лишние шаги, которые происходят в реальности просто потому что «так было кем-то заведено» и отсечь лишнее, таким образом, избавив работников организации от необходимости делать, пустую работу. Впустую потраченное работниками организации время это не заработанные либо потраченные организацией деньги надо помнить об этом всегда, а особенно при внедрении различных процессов и разработке регламентов для них. график работы функциональные обязанности сотрудник

Регламент - это тщательно прописанный процесс или набор из нескольких процессов при этом при написании регламента в любом случае придется разложить этот процесс по полочкам и учесть все нюансы. Таким образом регламент можно разработать и внедрить один раз а дальше использовать постоянно без дополнительных затрат времени и сил и модифицировать незначительно по мере необходимости.

Достаточно легко структурировать деятельность организации и упростить сам процесс управления и контроля результатов, если внедрить систему регламентов в ключевых процессах организации. При этом вопрос контроля сроков выполнения задач сводится к простой проверке выполнения задачи ко времени, которое зафиксировано в регламенте.

Минусы внедрения регламентов:

По большому счету минус у регламентов только один, но значительный. Регламенты сложно применять в быстро меняющейся среде (как пример во время кризиса) и кроме того регламенты и регулирующие документы часто убивают творческую инициативу во многих процессах например таких как продажи. Причина проста. Если все написано и за регламентировано то и думать вроде бы работнику не надо. Однако сам по себе регламент не дает ответов на все вопросы он только помогает работнику лучше ориентироваться в типовой часто повторяющейся ситуации. Кроме того, я бы выделил такой минус некачественно написанных регламентов как то, что такой регламент может сам привести к лишним затратам в компании. Примеров тому предостаточно, например, часто встречаются регламенты с излишней централизацией всего и вся. Встречается, к примеру, регламент который предписывал региональным отделениям вести весь документооборот через центральный офис. Задумано это было для того, чтобы централизовать и упорядочить процесс оформления документов и сократить количество необходимых специалистов на местах т.е. снизить затраты. На практике это привело к необходимости пересылать все документы для подписи и акцепта в центральный офис и как следствие к значительному замедлению всех процессов в региональных подразделениях, чрезмерной нагрузке на центральный офис и увеличению требуемых специалистов в центральном офисе и значительным лишним транспортным расходам. Т.е. цель не только не была достигнута, но и результат был получен прямо противоположный;

Из всего вышесказанного следует, что организации без регламентов не обойтись (особенно большой) но использовать их надо очень вдумчиво и осторожно, а разрабатывать изначально как можно более качественно и стараться еще при разработке максимально приблизить регламент к тому, что существует в реальности.

2. Цели и задачи регламента

При написании регламента очень важно всегда помнить, что регламент пишется не в целом по отрасли, а для данной конкретной организациями с ее существующими проблемами трудностями и состоянием дел. В противном случае регламент будет вступать в конфликт с реальностью, а это приводит прямо к противоположным результатам, нежели те, которые нам нужны. Существует правда ситуация когда разрабатывается не один а целый набор регламентов и реформируется вся организация целиком. На практике эволюционное поступательное развитие всех отделов более реалистичный вариант, чем мгновенная «революция». Проблема в том, что без достаточного опыта оценить реалистичность и эффективность того или иного процесса в реальности порой бывает достаточно сложно и если у организации нет наработанного реального жизненного опыта по данному конкретному вопросу то написать то регламент получится но вот в действительности эффективно работать он не сможет т.к. будет противоречить с тем что происходит по факту и в конце концов, его придется либо переписать, либо вообще отменить. Примеров тому масса один из глобальных в нашей стране внедрение ЕГАИС который, как известно не оправдал возложенные на него надежды по контролю. При эволюционном пути развития и написанию регламентов реально практикующими профессионалами таких ляпов удается избежать и сделать систему в целом и более контролируемой и более оперативно реагирующей на изменения среды.

Однако написание всех регламентов единым набором может понадобиться для новой организации. Однако и тут, скорее всего на практике все придет к тому, что будет написан основной костяк регламентов, а далее он уже будет обрастать все более детальным описанием деятельности организации.

Определение необходимости написания регламента в данном конкретном случае;

Почему нужно определяться с необходимостью написания регламента? Все просто регламент ценен не сам по себе, а как инструмент для решения тех или иных проблем. Самый основной тест определения возможности и эффективности внедрения регламента такой. Если процессы, которые носят повторяющийся характер и не меняются стремительно во времени значит их можно зарегламентировать. В противном случае для достижения результата будет более эффективно работать качественно привязанная к показателям эффективности деятельности сотрудников мотивация, нежели регламент. Кроме того надо понимать что часть видов деятельности в организации можно и нужно упорядочить а потом и зарегламентировать даже если этого нет в данный момент и сложившаяся сама собой практика какого либо порядка не подразумевает. Здесь же координатор проекта, хотя должен уяснить для себя цели и задачи регламента и хотя бы кратко набросать для себя, чтоб не отвлекаться в процессе разработки.

Подбор необходимой и достаточной команды для написания регламента.

Надо понимать что без знания специфики того или иного процесса вы регламент не напишете или напишете такой который ни писать ни внедрять смысла нет. Однако при этом надо понимать, что чем больше группа по разработке, тем она менее управляема она, тем больше потери времени в ходе согласования позиций. Кроме того надо принимать во внимание что написание регламента это процесс который отнимает время от текущей работы (правда позволяя с лихвой сэкономить это время в случае написания и внедрения качественного регламента). Исходя из вышесказанного при определении необходимости вхождения в группу того или иного сотрудника надо учитывать во первых можно ли без специалиста в данном конкретном вопросе написать что либо ценное а если ответ нельзя и такой специалист обязательно должен входить в группу по разработке то нужно выбрать специалиста во первых с наилучшими знаниями всего процесса а во вторых с наиболее актуальными и реальными знаниями о том, как данный процесс происходит на практике. Если в каком - либо специальном вопросе привлечь теоретика регламент будет красивый теоретически, однако зачастую просто бесполезный, либо даже ухудшающий существующее положение дел практически. Кроме подбора самой команды обязательно надо назначить и утвердить высшим руководством компании координатора проекта. В проектах по внедрению бюджетирования и финансового планирования координатором будет, скорее всего либо руководитель финансового отдела либо финансовый директор если он есть. В других проектах это могут быть и руководители других отделов т.к. технологии написания любых регламентов, на мой взгляд, практически не отличаются.

3. Утверждение сроков написания и составление графика работы над регламентом

Для того чтобы время работы над регламентом не прошло попусту надо утвердить конечный срок внедрения регламента и разработать план внедрения. Готовый план утверждается высшим руководством компании. Если не подключить к процессу высшее руководство и не зафиксировать даты велика вероятность того что процесс затянется т.к. по сути тогда группа по разработке будет контролировать сама себя и объективной оценки результативности процесса у них не будет.

Проведение совещаний группой по разработке регламента. Проведение обсуждений координатором проекта. Детальное последовательное фиксирование на бумаге в черновом варианте всех шагов, из которых состоит процесс по тому или иному регламенту.

Для того чтобы процесс обсуждения не зашел не в ту сторону координатор проекта должен, во-первых сам понимать четко цели и задачи написания регламента, а во вторых контролировать соответствие этих целей процессу обсуждения. Как происходит сам процесс? Обычно начинают просто описывать тот процесс, который существует в данный момент. Это просто т.к. всегда есть люди (и они обязательно должны входить в группу разработки) которые знают, как все происходит на самом деле. В таком случае записать пошагово все это не составляет труда. При этом надо стараться с одной стороны не сбивать человека лишними комментариями т.к. воспроизвести все надо точно и не упустить ни одной детали, которые относятся к процессу, а с другой стороны контролировать, если человек начинает отклоняться от цели написания регламента. Обычно все это выглядит как достаточно живое обсуждение каждого шага. При это координатор (возможно, секретарь, но лучше сам координатор т.к. он будет более глубоко понимать детали) фиксирует все результаты обсуждения в черновом варианте на бумаге. При этом обычно еще фиксируют фразу которую записывают, озвучивая всей группе «Я собираюсь записать то-то у кого есть возражения говорите сразу». В итоге должна получиться пошаговая инструкция по процессу, который и регламентируется. При этом обязательно сразу фиксировать в тексте все должности ответственных за тот или иной процесс. Выглядит в тексте это примерно так «руководитель финансового отдела предоставляет отчет N до 15.00 такого то числа. При этом отчет содержит то-то и то-то». Если пишется большой регламент можно разбить его на части и прописывать на каждом совещании по куску пока не дойдут до конца. Другими словами получают на выходе пошаговую детальную с указаниями ответственных лиц и сроками выполнения инструкцию, которая пока не утверждена окончательно и содержит возможные нестыковки т.к. сложно вспомнить все и учесть все сразу в процессе первого обсуждения. Готовый регламент в черновом варианте нужно напечатать в электронном или бумажном виде.

После серии совещаний составление документа в черновом варианте. Обсуждение в группе по написанию регламента (для этого необходимо ознакомить сотрудников входящих в группу с черновым вариантом регламента заранее). Внесение необходимых корректировок.

Напечатанный черновой вариант регламента в бумажном или электронном виде, не важно, рассылается заранее (как минимум за день до совещания) всем участникам группы по разработке. Суть в том чтобы участники группы по разработке могли предварительно почитать черновой вариант и отметить для себя то, что их не устраивает или то что кажется им не логичным. После того как регламент все почитали, собирается совещание на котором осуждаются недочеты и принимается решение внести изменения. Сам процесс можно организовать без совещания просто передав координатору каждый свои правки, однако коллегиально обсудить и принять правильное решение будет проще и быстрее. После этого изменения вносятся, и регламент рассылается для ознакомления членам группы еще раз.

При необходимости предыдущий шаг повторить несколько раз;

Если у членов группы есть вопросы или они видят неточности надо максимально учесть все эти нюансы. При этом собирать совещания уже не так обязательно взвесить и проработать все возникающие вопросы необходимо все равно. Вопросы обычно не возникают на пустом месте и если специалист, в каком либо конкретном вопросе их видит, значит вполне возможно либо пункт конфликтует с реальностью либо что-то забыли учесть. После того как все доработано вносим изменения окончательно и выносим этот уже чистовой вариант на обсуждение и утверждение высшему руководству;

Написание чистового варианта регламента. Совещание с участием группы по написанию и высшего руководства. Необходимо также ознакомить всех участников совещания с документом заранее.

Чистовой вариант выносится на обсуждение и утверждение высшего руководства. При этом технология та же что и в двух предыдущих пунктах необходимо заранее разослать вариант всем, включая руководство для ознакомления предварительно перед обсуждением. Далее процесс тот же самый руководство предлагает те или иные изменения они обсуждаются и вносятся изменения в окончательный документ.

Внесение необходимых корректировок. Написание окончательного текста документа;

Все корректировки внесены, документ оформляется согласно правил документооборота организации. Окончательный текст регламента предоставляется на утверждение высшему руководству

Утверждение текста документа высшим руководством компании.

Документ подписывается высшим руководством компании.

Ознакомление сотрудников принимающих участие в работе по регламенту под роспись. При необходимости в некоторых случаях возможна привязка элементов мотивации к исполнению регламента (пример: штрафные санкции);

Под роспись сотрудники организации участвующие в работе по регламенту фиксируют то, что они ознакомились с регламентом. В некоторых случаях, если регламент объемный и затрагивает много отделов можно сделать выписку из регламента для конкретного отдела со ссылкой на оригинальный документ и ознакомить сотрудников с ней. В некоторых случаях, но далеко не всегда мотивация (например, штрафные санкции) привязываются к выполнению тех или иных пунктов регламента. Однако мое мнение, что к такой практике следует относиться крайне аккуратно т.к. часто штрафные санкции оказывают прямо противоположный эффект демотивируя сотрудника и заставляя его «бороться» с ненавистным ему регламентом (сильно усложняя при этом процесс внедрения). В отдельных случаях дело может дойти и до увольнения сотрудников. Поэтому штрафы использовать можно, но осторожно.

4. Применение регламента , контроль его выполнения

После ознакомления регламент внедряется в работу и на первых этапах пока все сотрудники к нему не привыкли очень важен контроль выполнения пунктов регламента. Через некоторое время, когда сотрудники привыкнут предоставлять документы и производить необходимые действия по срокам контролировать весь процесс станет гораздо проще.

В заключение можно сказать, что конечно же можно не собирать совещания а взять да и написать регламент самому (как часто и делается). Такой подход возможен, когда дело касается полностью известного координатору процесса (например, координатор финансовый директор процесс финансовое планирование). Однако в большинстве случаев такой подход приведет к написанию регламентов, которые просто не будут востребованы в реальной работе. Заставить выполнять конечно можно кого угодно что угодно, только вот будет ли от этого эффект для всей организации большой вопрос.

Регламент служебных командировок

Общие положения

1. Настоящий Регламент разработан на основании:

Трудового кодекса Российской Федерации;

Постановления Правительства Российской Федерации от 02.10.02 г.

№ 729 «О размерах возмещения расходов, связанных со служебными командировками на территории РФ, работникам организаций, финансируемых за счет средств федерального бюджета»;

Постановления Правительства РФ от 13.10.08 г. № 749 «Об особенностях направления работников в служебные командировки», инструкции Министерства финансов СССР, Государственного комитета по труду и социальным вопросам СССР и ВЦСПС от 7 апреля 1988 г. № 62;

Постановления Правительства РФ от 26.12.06 г. № 812 «О размере и порядке выплаты суточных в иностранной валюте и надбавок к суточным в иностранной валюте при служебных командировках на территории иностранных государств работников организаций, финансируемых за счет средств федерального бюджета»;

Приказа Минфина РФ от 02.08.04 г. № 64н «Об установлении предельных норм возмещения расходов по найму жилого помещения в иностранной валюте при служебных командировках на территории иностранных государств работников организаций, финансируемых за счет средств федерального бюджета» (в ред. Приказов Минфина РФ от 12.07.06 г. № 92н, от 09.12.08 г. № 139н).

2. Регламент определяет порядок документального оформления служебных командировок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками.

3. Служебная командировка - это поездка работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы (ст.166 ТК РФ).

4. Оплата командировочных расходов производится в пределах утвержденных смет по статьям экономической классификации расходов:

212 «Прочие выплаты» (суточные);

222 «Транспортные услуги» (проезд);

226 «Прочие услуги» (проживание), и ассигнований, выделенных из федерального бюджета, целевых средств или средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

5. Командировочные расходы не финансируются, если они не предусмотрены соответствующей сметой.

6. В служебную командировку согласно действующему законодательству могут направляться только работники, состоящие с предприятием ООО «Волна» в трудовых отношениях.

7. При необходимости поездки для выполнения какой-либо работы (оказания услуг) для предприятия ООО «Волна» физического лица, не состоящего с ним в трудовых отношениях, расходы могут быть компенсированы на основании договора гражданско-правового характера с последующим их отнесением на статью 226 «Прочие услуги», при наличии таких расходов в соответствующей смете и письменного разрешения директора предприятия ООО «Волна».

Порядок оформления командировки

8. Основанием для направления в командировку является приказ директора или заместителя директора.

9. Приказ составляется работниками канцелярии исходя из служебного задания (Приложение 1), составленного руководителем того подразделения, где работает командируемый работник.

10. В служебном задании (поручении) указываются:

Цель командировки, которая должна быть четко сформулирована, так как в дальнейшем она определяет порядок распределения расходов, понесенных командированным сотрудником;

Место командировки;

Сроки командировки, которые при необходимости могут быть продлены с письменного разрешения;

Вид транспорта, которым собирается воспользоваться командируемый сотрудник.

11. На основании приказа о командировке в канцелярии выписывается командировочное удостоверение (Приложение 2), которое подписывается директором или заместителем директора предприятия ООО «Волна» и также имеет силу приказа.

Командировочное удостоверение является документом, удостоверяющим время пребывания работника в командировке.

12. Командировочное удостоверение регистрируется в Журнале учета работников, выбывающих в командировки, который ведется в канцелярии предприятия ООО «Волна».

13. Авансы на командировочные расходы могут перечисляться на карточку работника предприятия ООО «Волна» или выдаваться из кассы предприятия ООО «Волна».

14. Для получения денежных средств на командировочные расходы работник оформляет заявление на выдачу денежных средств (Приложение 3, 4). Оно должно быть оформлено в срок не позднее трех рабочих дней до отъезда и представлено в бухгалтерию.

Бухгалтер визирует заявление и указывает отсутствие/наличие задолженности у командируемого работника по подотчетным суммам, а также делает отметку о наличии денежных средств по необходимой статье расходов в кассе предприятия ООО «Волна» или на расчетном счете в банке.

Заявление на выдачу денежных средств утверждается директором предприятия ООО «Волна» или заместителем директора.

15. При наличии задолженности у командируемого работника по подотчетным суммам, либо неполном документальном отчете по предыдущим командировкам аванс на командировочные расходы не выдается.

17. Передача выданных под отчет наличных денег одним лицом другому лицу запрещается.

18. Выдача наличных денег под отчет на расходы, связанные со служебными командировками, производится в только пределах сумм, причитающихся командированным лицам на эти цели.

Порядок оформления отчета о командировке

19. Работник, прибывший из командировки, в 3-дневный срок со дня ее окончания составляет авансовый отчет и отчет о выполнении служебного задания.

20. Для окончательного расчета по командировке в бухгалтерию предприятия ООО «Волна» необходимо представить авансовый отчет с приложением документов, подтверждающих расходы:

Проездные билеты;

Чеки контрольно-кассовой техники;

Счета гостиниц, квитанции.

21. Для обеспечения сохранности, читаемости информации (билеты со временем выцветают) чеки контрольно-кассовой техники ксерокопируются и заверяются бухгалтером.

22. В бухгалтерию также представляется командировочное удостоверение, заверенное печатями предприятия ООО «Волна» и организаций, куда был командирован работник.

В случае если работник командирован в организации, находящиеся в разных населенных пунктах, отметки в командировочном удостоверении о дате приезда и дате выезда делаются в каждой из организаций, в которые он командирован. При этом днем выезда в служебную командировку считается день отправления транспортного средства из населенного пункта, где находится место постоянной работы командированного, а днем приезда - день прибытия транспортного средства на место нахождения постоянной работы. При отправлении транспортного средства до 24 часов включительно днем отъезда считаются текущие сутки, а с 0 часов и позднее - последующие сутки. В случае если станция или аэропорт находятся за чертой населенного пункта, учитывается время, необходимое для проезда до станции или аэропорта.

23. Отчет о выполнении служебного задания, утверждается директором или заместителем директора, курирующим направление, в рамках которого оформлялась служебная командировка.

Порядок возмещения командировочных расходов

24. Возмещение работникам расходов, связанных со служебными командировками осуществляется в следующих размерах:

Суточные для командированных за пределы территории Республики Коми - в размере 300 рублей: не более 100 рублей в сутки за счет средств федерального бюджета, если командировка связана с уставной деятельностью организации; 200 рублей в сутки за счет средств поступающих от приносящей доход деятельности.

Суточные для командированных в пределах территории Республики Коми - не более 100 рублей в сутки.

При однодневных командировках, а также при направлении работника в местность, откуда он имеет возможность ежедневного возвращения к месту своего постоянного жительства (Печорский район), суточные не выплачиваются.

Затраты по найму жилых помещений - в размере фактических расходов на основании счетов гостиниц, квитанций, при этом за счет средств федерального бюджета расходы по найму жилья возмещаются из расчета не более 550 рублей в сутки, свыше 550 рублей - за счет средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

Затраты на проезд к месту командировки и обратно (включая страховой взнос на обязательное личное страхование пассажиров на транспорте, оплату услуг по оформлению проездных документов, бронирование билетов, расходы за пользование в поездах постельными принадлежностями) - в размере фактических расходов на покупку железнодорожных, авиабилетов или автобусов, исходя из следующих условий:

Директору предприятия ООО «Волна», заместителя директора, главному бухгалтеру - авиаперевозки: в салоне экономического класса; железнодорожный транспорт: - в купейном вагоне фирменного поезда;

Другим работникам предприятия ООО «Волна» - плацкартный вагон фирменного поезда или купейный вагон не фирменного поезда; автотранспортное средство общего пользования (кроме такси).

Если сотрудник приобретает по собственному желанию авиабилет или железнодорожный билет в купейном вагоне фирменного поезда, расходы возмещаются в размере стоимости железнодорожного билета купейного вагона нефирменного поезда на основании справки железнодорожного вокзала. При этом если стоимость авиабилета дешевле стоимости железнодорожного билета в купейном вагоне нефирменного поезда, то расходы возмещаются по цене авиабилета.

25. В исключительных случаях возможна оплата авиабилетов в салоне экономического класса или билетов купейного вагона фирменного поезда сотрудникам предприятия ООО «Волна» на основании письменного разрешения директора предприятия ООО «Волна» или заместителя директора.

26. Проезд до станции, аэропорта, автовокзала, железнодорожного вокзала, находящихся за чертой города, оплачивается в размере фактических расходов при наличии подтверждающих расход документов (билетов).

27. При служебных командировках на территории иностранных государств:

Выплата суточных осуществляется в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 26 декабря 2005г. №812;

Расходы по найму жилых помещений осуществляются в соответствии с предельными нормами, утвержденными приказом Министерства финансов РФ № 64н от 02.08.2004 г. (в ред. Приказов Минфина РФ от 12.07.06 г. № 92н, от 09.12.08 № 139н).

Порядок возмещения транспортных расходов (при использовании электронных пассажирских билетов)

28. При покупке электронного билета, проездные документы должны соответствовать требованиям, установленным приказом Минтранса России от 08.11.06 г. № 134, согласно которого электронные билеты должны содержать следующую информацию:

Наименование и /или код перевозчика;

Номер рейса;

Наименование и/или коды пунктов/аэропортов отправления и назначения для каждого рейса;

Время отправления рейса;

Код класса бронирования;

Код статуса бронирования;

Фамилия, имя, отчество пассажира.

29. Стоимость перевозки должна быть указана в обязательном порядке в каком-либо отчетном документе.

30. В случае наличной оплаты электронного билета должен быть представлен документ, подтверждающий оплату проезда:

Оформленный бланк строгой отчетности;

Чек контрольно-кассовой техники, через которую приобретен билет.

31. При оплате билета с использованием платежной карты в бухгалтерию представляется распечатка лицевого счета, подтверждающая списание денежных средств со счета в оплату авиа перелета.

32. К первичным учетным документам, подтверждающим расходы на проезд, в случае с электронными билетами относятся также посадочные талоны.

33. На посадочных талонах должны быть указаны:

Дата поездки;

Номер рейса.

34. В случае утери посадочного талона оплата проезда оплачивается исходя из стоимости проезда железнодорожным транспортом в плацкартном вагоне.

35. Оплата электронного билета посредством платежной (банковской) карты, владельцем которой сотрудник не является, не допускается.

Особые случаи возмещения командировочных расходов

36. Если сотрудник не может документально подтвердить стоимость проживания (отсутствует чек контрольно-кассовой техники, квитанция не соответствует бланкам строгой отчетности), то затраты могут быть компенсированы только с письменного разрешения директора за счет средств поступающих от приносящей доход деятельности в размере не более 12 рублей в сутки согласно действующему законодательству.

37. При отсутствии проездных документов, подтверждающих произведенные расходы, затраты возмещаются за счет средств поступающих от приносящей доход деятельности в размере минимальной стоимости проезда: железнодорожный транспорт - в размере стоимости билета в плацкартном вагоне нефирменного поезда, автомобильный транспорт - в размере стоимости билета в жестком автобусе. Эти расходы могут быть возмещены только при наличии соответствующей справки с железнодорожного или автовокзала и на основании письменного разрешения директора.

Допускается прибытие из командировки раньше назначенного срока (при условии досрочного выполнения задания), выбытие в командировку на день позже или раньше запланированного времени (при отсутствии билетов или другим уважительным причинам).

В случаях, когда для выполнения задания требуется дополнительное время или отсутствуют проездные билеты, срок командировки может быть продлен на основании письменного заявления командированного сотрудника.

38. В некоторых случаях работнику, направляемому в командировки, необходимо осуществить какие-либо дополнительные расходы. Они принимаются к возмещению на основании письменного разрешения директора предприятия ООО «Волна».

39. В случае вынужденной остановки в пути при возвращении из командировки, подтвержденной соответствующими документами, работнику возмещаются расходы по найму жилого помещения, а также выплачиваются суточные. Для того чтобы подтвердить вынужденный характер задержки, работник должен представить соответствующие документы: справку из авиакомпании о задержке или переноса рейса, о вынужденной посадке, квитанцию о проживании в гостинице и другие подтверждающие документы. Подготовлено с использованием системы ГАРАНТ.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Особенности работы менеджера по персоналу. Основные принципы набора, обучения и повышения квалификации персонала. Методы составления рабочего графика. Должностные обязанности и функции сотрудников, методы мотивации для повышения эффективности работы.

отчет по практике , добавлен 22.11.2010


Методика разработки должностного регламента государственного служащего на примере ведущего специалиста по кадровой работе сектора материально-технического обеспечения и кадровой работы управления ветеринарии. Требования к создаваемому регламенту.

реферат , добавлен 12.09.2014


Цели, принципы и задачи технического регулирования. Технический регламент и его цели. Порядок разработки, принятия, изменения и отмены технического регламента. Государственный контроль (надзор) за соблюдением требований технических регламентов.

контрольная работа , добавлен 20.09.2013


Общие требования к выполнению курсовой работы студентами по специальности "Менеджмент", к оформлению и содержанию каждой из ее частей. Основные этапы и правила написания курсового проекта. Примерный тематический план курсовых работ, список литературы.

методичка , добавлен 07.12.2009


Резюме как краткое описание опыта и профессиональных навыков соискателя, задачи и золотые правила его написания. Обязательные пункты и требования, предъявляемые к содержанию и оформлению данного документа. Пример формы-образца для составления резюме.

контрольная работа , добавлен 22.09.2009


Работа по заключению и исполнению договоров. Составление регламента договорной работы. Роль руководителей, юристов и иных сотрудников в договорной работе. Оценка рисков договорного процесса, экспертиза налоговых последствий и оптимизации налогообложения.

отчет по практике , добавлен 20.12.2010


Понятие дискуссии, ее сущность, принципы и процесс организации, специфика подготовки участников, основные фазы, положительные и отрицательные последствия, а также анализ типичных ошибок при их проведении. Особенности разработки и утверждения регламента.

доклад , добавлен 01.12.2009


Понятие о деловом документе как материальном носителе фиксированной информации. Функциональные системы документации в организации. Реквизиты и оформление делового документа. Место составления и гриф утверждения. Заголовок к тексту. Служебное письмо.

реферат , добавлен 14.11.2013


контрольная работа , добавлен 05.10.2013


Реквизиты документа, определяющие его юридическую значимость. Порядок подписания и утверждения документов. Определение юридической силы копий документов. Методика оформления и подписания сторонами контрактов, юридические требования, предъявляемые к ним.

Как написать регламент бизнес-процесса (далее по тексту БП)? Нет ничего проще, ответит большинство читателей. И будут правы. Написать регламент большого ума не нужно, а вот сделать так, чтобы по нему потом можно было работать, проводить аудиты деятельности, понимать результаты деятельности и принимать решения – это задача непростая. И залог успеха в ее решении – «хороший» регламент.
Именно в вопросе «что такое хорошо, а что такое плохо» с точки зрения регламентации БП, мы и попробуем разобраться в данной статье. Кроме того, разбираясь в том, что есть «хороший регламент», нам непременно придется разобраться с тем, какие типовые ошибки совершаются при их разработке и как эти ошибки можно «обойти».

Введение: зачем регламент руководителю

«Вот еще задача: мучается человек, чтобы уразуметь,
кто главнее - он или другой военнослужащий.
В армии все понятно. Посмотрел на погоны и уберег нервы. (ДМБ)
Старая армейская мудрость»

Сколько у Вас работает сотрудников?...

Процентов 50… (любимый ответ одного очень уважаемого мной руководителя).

А на самом деле, сколько у вас, как руководителя, подчиненных? Вы уверены? Скорее всего, в своих подсчетах вы учитывали только прямых подчиненных, которые подвластны именно вам (административно). Как вы думаете, это все кто вам подчиняется в компании? Менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, главные механики и так далее, кому они подчиняются? Бесспорно, своим непосредственным руководителям. Но здесь есть своя тонкость, которая заключается в понятии подчинения. Часто мы путаем его с понятием иерархической лестницы, из серии «посмотрел на погоны и сразу все понятно» . На самом же деле, подчиняется - это значит, выполняет установленные кем-то требования, задачи и тому подобное, результаты которых этим кем-то контролируются. Причем жесткость подчинения зависит не от «звезд на погонах», а от жесткости задания этих самых требований и жесткости контроля их исполнения. В зависимости от этого сотрудник подчиняется кому-либо или на уровне сложившихся традиций , или на уровне неофициальных норм , или на уровне официальных правил (вообще, это тема отдельного разговора о корпоративной культуре, в данной статье ограничимся только основными понятиями и определениями) - см. Рисунок 1.

Рисунок 1. Уровни задания жесткости требований к деятельности и поведению сотрудника

Где:

• Традиции - максимально мягкие требования к деятельности и поведению человека (сотрудника), которые служат положительным эталоном, но соответствие им контролируется только самим человеком. Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества (например, коллектива) и были затем повторены ими по собственной инициативе (из серии понравилось - повторил, не понравилось - делаю, как хочу или знаю);
• Нормы - неофициальные и, как правило, формально не зафиксированные, но четко соблюдаемые требования к осуществлению деятельности и поведению человека (сотрудника), выполнение которых контролируется любым членом сообщества (коллектива), а нарушение преследуется общественным порицанием. Те члены сообщества (коллектива), которые наиболее активно хранят, распространяют и контролируют данные требования, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными);
• Правила - официально зафиксированные в документах требования к осуществлению деятельности (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется «надзорными органами» и формальными лидерами (руководителями), а нарушение жестко преследуется.

Причем этим кем-то (кто выставляет требования и контролирует их исполнение) в компании может быть и обычно является не только один непосредственный руководитель, но и финансовый директор, и директор по персоналу, и директор по IT, и так далее. Это называется функциональное подчинение. Очень наглядно продемонстрировать функциональное подчинение можно на примере простейшего процесса оформления командировок. Ваши сотрудники ездят в командировки? За чей счет? А на каких основаниях они получают командировочные? На основании приказа, командировочного задания. Они сами решили заполнить эти документы, да еще и в установленной форме? Может, их непосредственный руководитель проявил верх сознательности и позаботился о правильности учета и дальнейшем списании затрат? Конечно, нет! Все эти сотрудники выполнили требование финансового директора о правилах оформления командировок точно так же, как и в дальнейшем они выполнят требования по отчету за командировку. Только зачастую эти правила выполняются из рук вон плохо, потому что финансовые директора и прочие функциональные руководители не могут всем все сказать, всех проконтролировать и до всех донести свои требования, ведь эти «межфункциональные требования» зачастую нигде не фиксируются, а доносятся так, как доносятся (на уровне традиций и норм) . И чем больше компания - тем больше в этих взаимодействиях и из-за этих взаимодействий проблем. Именно для этого и нужен регламент - зафиксировать требования при выполнении своих бизнес-процессов (то есть БП, которыми управляет тот или иной менеджер процесса).

Мысли глобально - действуй конкретно, или В чем цель регламентации

Все болезни - от непонятки и сомнения, как поступить.
В армии этого нет. Как сказал командир, так и поступай.
Получается отлично. Руки заняты - голова свободна!
(ДМБ)
Старая армейская мудрость

Для того чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться - кто его потребитель. То есть, кому и зачем он нужен:

• Нужен ли регламент высшему руководству - несомненно, ибо именно регламентация делает деятельность «прозрачной» (то есть понятно, кто за что отвечает, и все связно) и «управляемой» (дает гарантии выполнения тех или иных управленческих решений и воздействий).
• Нужен ли регламент среднему менеджеру - конечно, так как именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности;
• Нужен ли регламент простому исполнителю - нужен. А зачем? Для того чтобы он руководствовался им как неким сводом правил при выполнении тех или иных работ в тех или иных процессах.

Именно в этом и кроется первая основная ошибка регламентации, которая зачастую делит данные проекты на ноль: при разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться, - исполнителей. А ожидания их очень просты, из серии «ты не умничай - ты пальцем покажи, что я должен сделать». Зачастую мы просто забываем о необходимости об этом сказать, оставляя выбор способа реализации и организации собственной деятельности за исполнителем. Мы считаем: зафиксировали принципы на верхнем и среднем уровне управления - получили 80% эффекта от решения. Принципы, несомненно, важны! Это бесспорно. Но вот только с точки зрения эффективности вообще и регламентации в частности правило Парето 80/20, к сожалению, не всегда работает. Здесь работает совершенно другое правило: невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%. Одними только принципами деятельность не улучшить. Как бы малоприятно для нас это ни было, работы по производству продукта компании осуществляют простые исполнители: рабочие, служащие и так далее. И если мы будем доводить до них наши требования по выполнению работ в виде выскоуровневых принципов, то выглядеть это будет, как в том фильме: «космические корабли бороздят просторы мирового океана».

Основной смысл регламентации: донести до исполнителя в простой и доступной для его исполнителя форме наше виденье осуществления конкретных работ и достижения конкретных результатов (сформулировать требования к модели поведения сотрудников (модель поведения (behavior pattern) - последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата). И в этом и заключается основная цель регламентации - задать правила выполнения деятельности ! Причем задать так, чтобы всем было понятно. Фактически, нам нужно декомпозировать принимаемые нами решения (высокоуровневые принципы и правила) до уровня конкретного перечня работ того или иного исполнителя или, по-другому, - придать системе управления жесткость (не путать с жестокостью). Обычно ввиду различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики руководимой деятельности) причин об этом забывают. И в этом кроется вторая, самая распространенная ошибка регламентации: регламентация только верхних уровней управления.

Из этого следует, что, сколь бы мало это ни нравилось руководителям, разрабатывать регламенты, если это необходимо (регламентация вообще и регламенты в частности - не всегда благо, на определенных этапах развития компании они не являются эффективным инструментом управления - см. следующий раздел), должны именно они. Верх безрассудства - перепоручение этой работы самим исполнителям того или иного БП, так как с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать». Согласитесь - это не то же самое, что «я должен делать». Только вы (руководители) можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, помните о тех, для кого вы эти требования формулируете, то есть об исполнителях и их ожиданиях: просто, понятно, доступно . С этой точки зрения, хороший регламент обязательно должен:

1. Определять зоны ответственности сотрудников при выполнении работ;
2. Содержать требования к результатам работ;
3. Содержать требования к содержанию работ;
4. Содержать требования к качеству работ.

Причем ответы на данные вопросы должны быть максимально конкретными, не содержать лишней «воды» и слов «о высоком». В противном случае вы очень рискуете получить отторжение устанавливаемых вами требований, потому как исполнитель просто запутается в том, что же все-таки от него хотят. И виноваты в этом будете именно вы, так как не смогли задать требуемую модель поведения. А ведь одна из основных функций руководителя - организация деятельности, и регламент есть один из инструментов ее организации.

Кто за что отвечает, или Иерархия регламентирующих документов

– Дядя Вова, цапу надо крутить, цапу!
– Которая тут цапа?
– Вон та - ржавая гайка...
– Да они у вас ту все ржавые...
– А та самая ржавая...
– Вот раз такой умный на сам и крути…
– Мне нельзя, я чатланин!!..
– Уйди отсюда! Как советовать, так все чатлане, а как работать, так…
(Кин-дза-дза)

Итак, руководитель - это тот, кто деятельность организует, а значит, тот, кто задает правила ее осуществления. И поэтому, как мы выяснили выше, он должен разрабатывать регламенты. Но весь вопрос заключается в том, какой именно руководитель. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса годового бюджетирования - финансовый директор или руководитель ПЭО? И это еще одна проблема регламентации: зоны ответственности за регламенты БП (за задание правил деятельности).

Суть проблемы заключается в том, что если генеральный директор начнет писать регламент, например, перемещения готовой продукции на склад или формирования и утверждения платежного календаря, он его, конечно, напишет. Но только конкретные исполнители вряд ли из него узнают о зонах своей ответственности, требованиях к содержанию работ и тому подобном. И дело не в том, что генеральный директор не знает, как происходит это перемещение или что-то еще, - он этого и не должен знать, так как это не его зона ответственности. У него совершенно другие задачи, функции, цели. Помните, как у Преображенского: «Я за разделение труда. В Большом пусть поют, я буду оперировать, и замечательно, и никаких разрух…» (М. Булгаков, «Собачье сердце»). Для того чтобы разобраться с «разделением труда» при регламентации, необходимо разобраться с понятием иерархии бизнес-процессов.

У БП есть одна очень нехорошая особенность - разноуровневость. БП, к сожалению, - это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» (как утрирует всем нами любимый стандарт ИСО). Это такой «слоеный пирог преобразований». На самом верхнем слое этого пирога находится «черный ящик», который называется «деятельность компании». Следующий уровень пирога раскрывает основные части этого «черного ящика» - формулирует основные направления деятельности (функциональные области), из которых состоит деятельность компании. Следующий уровень - раскрывает содержания «черных ящиков» по направлениям деятельности, и так далее. То есть каждый нижний уровень данного пирога раскрывает детали верхнего по отношению к нему уровня. Количество этих уровней зависит от размеров компании. Обычно для средних компаний (численностью от 500 до 4 тыс. человек) количество таких уровней будет где-то в районе пяти. Упрощенно их можно отобразить следующим образом (см. рисунок 2):

Рисунок 2 . Уровни детализации бизнес-процессов

Где:

• Операция - минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизма», полученного при многократном повторении. Например, переключить скорость в коробке передач или нажать « Ctrl B » в редакторе MS Word , чтобы выделить слово полужирным шрифтом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;
• Действие - несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала;
• Процедура - несколько последовательно выполняемых действий выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и так далее);
• Бизнес-процесс базового уровня (далее по тексту БПБУ) - последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учету бухгалтером ТМЦ) и тому подобное;
• Направление деятельности - укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня (например, управление персоналом, управление финансами, управление производством, управление логистикой и тому подобное).

Эта особенность БП (разноуровневость) приводит к тому, что, с точки зрения регламентации, все достаточно сильно усложняется. А именно: описать одним регламентом все эти пять уровней практически невозможно. Кроме того, на разных уровнях процессов - разные «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности):

1. на уровне БПБУ, Процедур и Действий - рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики, тестомесы...);
2. на уровне направлений деятельности - руководители среднего звена (руководители департаментов, отделов, служб…);
3. на уровне всей деятельности компании - первые лица компании (генеральный директор, его замы и так далее).

Это значит, что если вы опишете все эти уровни БП в одном документе, то вы получите труд, по объему приблизительно равный роману «Война и Мир», читать и выполнять который, скорее всего, никто не будет, так как потребности у всех этих групп разные. Читая ваш труд, различные сотрудники будут, не понимая, «зачем им это нужно», разворачиваться и идти все делать по-своему. Да и проверить по нему что-либо будет крайне проблематично, ибо это будет такая каша, что разобраться в ней практически невозможно. Для того чтобы решить данную проблему, существует четыре основных принципах создания регламентирующих документов:

• Принцип первый: «Каждому овощу свой лоток».

По-другому: регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации;

• Принцип второй: «У регламентации должна быть основа».

То есть регламентировать бизнес-процесс можно только на основе схемы (модели), и в этом кроется 60-70% успеха «хорошего» регламента;

• Принцип третий: «Жесткость - сестра прозрачности».

Для того чтобы тот или иной процесс был четко, понятно и однозначно регламентирован, необходимо задать жесткую структуру для документов каждого уровня;

• Принцип четвертый: «Регламент - не поэма, а сухое изложение требований, норм, правил».

Это значит, что, помимо жесткости структуры текста, необходимо задать жесткость и языка изложения. К сожалению, великий и могучий русский язык к этому не располагает, а наша привычка «писать лозунгами» пытается убить данный принцип на корню, но на самом деле не все так страшно и беспросветно, как кажется.

Правила регламентации, или Когда регламент станет «хорошим»

…У нас писарь в уезде был, в пачпорте год рождения
одной только циферкой обозначал -
чернила, шельмец, вишь, экономил.
Потом дело прояснилось, его в острог,
а пачпорта уж переделывать не стали…

Ефимцев, купец, третьего года рождения записан
от Рождества Христова, Куликов - второго,
Кутякин - первого. Да, много тут «долгожителей».
(«Формула любви»)

Первый принцип подразумевает: чтобы задать правила на всех уровнях деятельности компании, необходимо создать систему регламентирующих документов. Отсутствие такой системы приведет к тому, что четких, понятных регламентов, отражающих различные требования и интересы различных «групп потребителей этих документов», создать не удастся. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок 3).

Рисунок 3 . Структура документации с учетом уровней детализации БП

С этой точки зрения, основные требования к Положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и тому подобным) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:

• Задавать общие принципы (правила) работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач)
• Фиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности
• Давать ориентировку сотрудникам:
  1. во всей структуре управления компанией
  2. в конкретном направлении деятельности
  3. в системе регламентации деятельности

• Содержать ссылки на более детальные документы (например, регламенты, как документы, в которых устанавливаются способы реализации принципов управления и достижения поставленных целей и результатов)

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и тому подобному - задавать четкую последовательность действий конкретных исполнителей, устанавливать способы взаимодействия сотрудников и фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

То есть, положения формулируют принципы управления и требования к основным результатам по тому или иному направлению деятельности, а регламенты говорят, как это все реализуется: приводят жесткие и четкие правила, кто, что, в какой момент должен делать.

Здесь важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике существует два крайних мнения. Первое - что регламентировать нужно все до самого детального уровня, чтобы исполнитель работал, как некий «биоробот», из серии «шаг влево, шаг вправо - попытка к бегству, расстрел». Второе - что важно задать принципы, а остальное - забота руководителя, как он договорится и решит - так и будет. Во втором случае мы всецело полагаемся на разумность и «правильность» конкретного руководителя. На самом деле, второй вариант имеет место быть и очень даже эффективен в небольших компаниях (до 70-300 человек, в зависимости от отрасли). В таких компаниях преобладают так называемые «джентльменские соглашения», когда правила выполнения детально задаются в основном устно или с помощью разнородных и бессистемных бумажек. И это нормально! На самом деле, количество правил в таких организациях небольшое. С учетом малого количества персонала, компания остается вполне управляемой. При этом у нее есть один ощутимый плюс - такой способ коммуникаций и задания правил самый быстрый (руководитель может быстро перестроить работу, без всяких «лишних» бумажек). А, следовательно, компания оперативно меняется в зависимости от внешней среды и остается гибкой. А ведь гибкость и оперативность - это основное конкурентное преимущество небольших компаний. Когда приходит клиент и просит «хочу то же самое, но с перламутровыми пуговицами», в итоге клиента получает тот, кто быстрее удовлетворил его желание, то есть быстро изменил устройство своей деятельности. К сожалению, регламентация к такой быстроте не располагает. В таких компаниях модель управления и жесткость контроля ее исполнения задается харизмой и организаторскими способностями конкретного руководителя (собственника(ов), генерального директора и так далее).

С другой стороны, при переходе некой границы (некоего количества персонала и правил), когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже принимают иной смысл, который называется «хаосом». Когда все вокруг все быстро решают, а в итоге получается из серии «лебедь, рак и щука». У автора статьи был один забавный случай, когда он как ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства, в надежде на то, что все будет произведено вовремя (ибо в компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически «с колес»). Приходил утром, а производство произвело совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции, и… от сбалансированного плана не оставалось и следа. В этом случае от жесткого описания процесса вплоть до уровня конкретных исполнителей вам никуда не деться. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправленны, каждый «тянет одеяло на себя», и в отдельно взятом подразделении или направлении все хорошо, но вот в целом в компании - бардак.

Другая проблема, что во всем нужно знать меру. Так при описании регламента зачастую нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Во-первых, потому, что зачастую это смеху подобно, из серии «Водитель, с помощью нажатия на педали газа, тормоза, переключения коробки передач и поворотов руля довозит продукцию до розничной точки» (интересно, почему автор забыл про светофоры, сплошные и вообще не переписал все пункты ПДД). А во-вторых, долго и не всегда разумно, так как квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель - уметь водить, бухгалтер - знать план счетов и так далее. В противном случае не совсем понятно, как они оказались у вас в компании. Самое разумное - останавливаться в регламентах на уровне действий, из серии: «Проверяет первичные документы на предмет того-то, того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и так далее.

Принцип второй гласит: без схемы бизнес-процесса проверить, а тем более написать «хороший» регламент практически невозможно. Качественный регламент обязательно должен содержать схему БП (как некое приложение). Схема решает основную проблему регламента - отсутствие четкости и жесткости представления БП как некой последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата. Без схемы регламент бизнес-процесса зачастую сводится к описанию деятельности подразделения или сотрудника, а это неверно (см. пример выше, с планированием производства). Управление процессами - это способ связи и организации деятельности компании на горизонтальном уровне с целью эффективного достижения компанией необходимых результатов (внешних и внутренних продуктов). Это способ решения и преодоления «межклановых разногласий подразделений и сотрудников».

По-другому: бизнес-процесс - это задание цепочки деятельности (например, последовательности процедур исполнителей) для гарантированного получения результата, вне зависимости от принадлежности к тому или иному подразделению, и назначение ответственных как за саму цепочку, так и, что более важно, - за результат БП. Для примера, что, с точки зрения компании, является значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):

• Сырье на складе?
• Сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию?
• Сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию + проведенная по бухгалтерии поставка (когда товар появился на остатках, а затраты списаны по бухгалтерии)?

Конечно же, последнее. А раз так, то в данном бизнес-процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики и грузчики, но и бухгалтеры. Все указанные исполнители будут задействованы и отражены в одном БП, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. То есть, описываться в одном регламенте. Именно поэтому регламентация БП - это не положения о подразделениях и должностные инструкции, а отдельные документы. Справедливости ради нужно отметить, что проблема согласования регламентов и ДИ, несомненно, существует. На практике разработанные регламенты в рамках конкретных процедур гораздо более подробны, чем ДИ, но по смыслу пересекаются между собой. И проблема заключается в согласовании данных документов. Однако ввиду ограничений размеров статьи данный вопрос здесь не рассматривается. Итак, чтобы увидеть такие нюансы и не наделать лишней работы (не написать неправильный регламент), желательно заранее увидеть, как процесс происходит. И для этого нужна модель (схема).

Вообще говоря, моделирование бизнес-процессов (в частности, разработка схем) - это тема отдельной большой статьи. Ошибок, мифов и заблуждений в этом вопросе не перечесть. В рамках статьи про регламентацию все их не рассмотришь. Но и умолчать об этой теме тоже нельзя, так как качество регламента напрямую зависит от того, насколько качественно удалось «нарисовать» схему БП. Поэтому сейчас ограничимся только основными требованиями к моделям (схемам) бизнес-процессов. Вне зависимости от методики описания, модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

• Каковы «входы» и «выходы» процесса?
• Из каких процедур состоит процесс?
• Кто выполняет каждую процедуру?
• Что получается в результате ее выполнения?
• Кто получает результат, и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем - вообще приведет к потере сведений, хотя это не значит, что устная информация - «всегда вред», более подробно см. ). Именно они могут послужить одним из объектов улучшений, следовательно, и разработки новых правил выполнения работ (моделей поведения).

Последнее, что необходимо отметить, говоря о моделировании в рамках рассматриваемой проблематики: способы моделирования для различных целей различны, и не всегда новомодные средства моделирования становятся благом, с точки зрения регламентации. Интернет пестрит советами и тренингами на эту тему. Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC… Как милы эти аббревиатуры сердцу простого русского человека. На самом ли деле все так сложно? Или не так страшен зверь, как его малюют, и все это - простой рекламный ход? Все и проще и сложнее одновременно. Здесь важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию БП и оптимизацию/регламентацию БП. Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IT-системы в БП и требования к IT-ситеме со стороны БП и в дальнейшем использовать данные схемы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и тому подобное. Во втором - нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором палочковбивателя. Поэтому для целей регламентации, внедрения правил работы важно получить такую схему бизнес-процесса, которая, с одной стороны, информативна и достаточна для написания регламента (см. требования выше), а с другой - проста и понятна исполнителям БП (демонстрирует простое отображение процесса). Тогда вполне нормальная для регламентации схема БПБУ может выглядеть приблизительно следующим образом (в целях минимизации объема статьи в схеме есть некие упрощения по входным документам и составу процедур):

Рисунок 4 . Пример схемы для целей регламентации

Принцип третий постулирует: хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если структура регламента не будет связана со схемой, то никакой расшифровки может не получиться, и вместо «жестких требований» вы получите «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:

«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку - такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства - такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»

Помните 12 стульев Ильфа и Петрова : «Это ваш мальчик? - Мальчик. Кто скажет, что это девочка, пусть первым кинет в меня камень». Так и в приведенном фрагменте - это регламент. Несомненно. Вот только задал ли этот регламент нужные правила (требуемую модель поведения) специалисту отдела маркетинга - конечно нет. Кстати, данный фрагмент взят из регламента одной крупной компании, сертифицированной по стандарту ИСО. И в этом основная проблема данного стандарта - он не задает никаких измеримых требований и технологий управления процессами (их описания, оптимизации, регламентации). Поэтому давайте мы это сделаем за него.

Для этого обратимся к приведенному выше примеру схемы. Заметьте, у схемы очень жесткая структура - в ней есть пять основных полей (см. Рисунок 5). Четыре по вертикали:

• «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
• «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
• «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя, в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
• «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры), либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

И одно поле по горизонтали - «область описания субъекта», в нем один исполнитель (субъект) отделяется от другого (см. пунктирную линию на Рисунке 5).

Рисунок 5 . Разбиение схемы бизнес-процесса по полям

Логично предположить, что и регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. Единственный вопрос как это сделать. Для этого нужно задуматься - на что похожа данная структура схемы бизнес-процесса? Правильно, на таблицу, в которой по горизонтали идут поля: кто делает, что делает, получаемые результаты и требования к ним, а также возможные исключения. А по вертикали идет перечень и описание процедур.

1.Любой сотрудник Формирование заявки на платеж, а именно:
- получает счета на оплату;
- проверяет наличие реквизитов;
- проверяет наличие договора;
- заполняет форму заявки на платеж;
и так далее Положительным результатом процедуры являются:
1. оформленная заявка на осуществление платежа;
2. Корректно заполненный счет на оплату. Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12:00 пятницы.Исключений нет 2. Руководитель ЦФОПроверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно:
- проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы);
- в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей;
- проверяет наличие всех реквизитов;
- вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту);
- высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру. Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру.План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14:00 пятницы.Исключений нет 3. И так далее

№ пп	Кто выполняет процедуру	Что делает в рамках процедуры	Результаты выполнения процедуры	Требования к результатам процедуры	Возможные решения и исключения

Как бы все хорошо: текстовое описание жестко связано со схемой, причем настолько жестко, что отлично от схемы описать процесс в принципе невозможно. Но все ли так хорошо на самом деле, так ли удобно табличное представления регламента БП? Для начала давайте рассмотрим основные плюсы данного решения, к которым, без сомнения, можно отнести следующее:

• Жесткость связи со схемой;
• Адресация - всегда понятно, где и что смотреть;
• Жесткое назначение ячеек - разработчик не может что-то случайно пропустить, так как каждая ячейка несет четкую смысловую нагрузку.

К основным минусам следует отнести нечитабельность такого представления и сложность разработки. К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим. При этом его пространство используется неэффективно - в каждом столбце формулируется различное количество текста. Так, например, в поле «Что делает», объективно, текста всегда будет в разы больше, чем в поле «Кто делает», при этом использовать «простаивающее» пространство мы не можем, так как лишимся основных плюсов табличного представления. В итоге тест получится длинным, сжатым, и читать его будет максимально неудобно. А ведь вспомните, с чего мы начинали нашу статью: максимально просто и удобно исполнителю. Плюс к этому, у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько, причем с достаточно сложным описанием. В этом случае мы вынуждены либо делать динамическую таблицу (с изменяемым количеством столбцов), либо отказываться от принципа адресации, что нежелательно.

Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо пронумеровать все поля получившейся таблицы и вспомнить из курса математики такое понятие как транспонирование матрицы. В итоге получим:

Теперь транспонируем (перевернем) данную матрицу и получим следующую структуру текста:

N.1. Кто выполняет процедуру.

N.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.

N.3. Что является результатом процедуры.

N.4. Требования к процедуре и результатам.

N.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.

N.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.

N.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

В пункте n всегда указывается название процедуры в жестком соответствии схеме. В пункте n.1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данную процедуру (согласно схемы БП). В пункте n.2 всегда перечисляются действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантировано получить указанные в пункте n.3 результаты. В пункте n.4 приводится перечень требований как к качеству выполнения самой процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и тому подобному). Пункты n.5, n.6, n.7 и далее до m описывают все возможные, известные нам ограничения на исполнение процедуры (из серии «в случае, если... - то…»). Таким образом, мы сохранили и адресацию, и жесткость, и назначение ячеек нашего регламента, при этом отказались от таблицы.

Но только для «хорошего» документа, регламента, этого мало. Во-первых, мы описываем бизнес-процесс. А у «хорошего» бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и выходы (результаты всего процесса в целом). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс на входе, а что считать выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов/выходов БПБУ отдельный раздел. Кроме того, «хороший» регламент должен закреплять ответственность за управление БП и за достижение результатов БП за тем или иным ответственным лицом (должностью). Ну, и, наконец, «хороший» документ всегда говорит о том, зачем он нужен. То есть содержит разделы из серии «хорошего тона», например, такие как назначение, содержание, термины и сокращения и тому подобное. Давайте дополним нашу структуру данными разделами. В результате окончательная структура «хорошего», «правильного» регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом (см. Рисунок 6):



Рисунок 6 . Возможная организация структуры регламента (задание жесткости)

Теперь наш регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках того или иного описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь (при условии качества схемы бизнес-процесса), так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП), с жесткими требованиями их разработки:

В разделе «Общие положения» дается характеристика места регламентируемого бизнес-процесса в деятельности компании. В разделе описываются:

1. Назначение документа - цели деятельности, достижение которых определяет данный регламент;
2. Область применения - указание направления деятельности, в рамках которого реализуется описываемый бизнес-процесс. Кроме
3. Термины и сокращения - приводится перечень основных терминов и сокращений, используемых в регламенте. Данный подраздел должен использоваться в том случае, когда в регламенте применяются термины и понятия, которые могут иметь различные значения.

В раздел «Условия и ограничения» указываются:

1. Предварительные условия начала процесса - в каких случаях должны проводиться регламентируемые процедуры, условия начала выполнения процедур (основание) и требования к входным данным БП. Перечень входных данных должен четко соответствовать указанным на схеме входам процесса. Кроме того, по возможности должна указываться ссылка на регламент (процесс), предоставляющий тот или иной вход, а также должен указываться сотрудник, его предоставляющий;
2. Требования к конечному результату - описание конечного результата выполнения работ по данному регламенту. Перечень выходных результатов БП должен однозначно соответствовать схеме процесса;
3. Ограничения - условия, при которых происходит отступление от требований регламента и краткое описание действий в данных случаях.

В разделе «Требования к процедурам» задаются правила выполнения работ исполнителей БП (в однозначном соответствии схеме). Данный раздел содержит подразделы от 3.1 до 3.n, где n - количество процедур в схеме бизнес-процесса. Названия подразделов 3.n должны быть такими же, как и названия процедур на схеме бизнес-процесса. Каждый подраздел в обязательном порядке должен содержать пункты 3.n.1 - 3.n.4 (см.Рисунок 6). Стоит отметить, что количество и название результатов процедуры (п. 3.n.3) должны жестко соответствовать схеме бизнес-процесса. Кроме того, в случае наличия неких условий или исключений для процедуры подраздел 3.n может включать пункты 3.n.5., 3.n.6., 3.n.7 и так далее, в которых описывается, какие действия должны быть выполнены исполнителем, если в ходе выполнения процедуры возникли обстоятельства, мешающие логическому ее завершению.

В разделе «Контроль и ответственность» устанавливается должностное лицо (менеджер процесса), которому делегируются полномочия по контролю исполнения данного регламента. В этом разделе фиксируется ответственность всех исполнителей за соблюдение приведенных правил, а также фиксируются обязательства менеджера процесса. Данный раздел обычно состоит из следующих подразделов:

1. Должностное лицо , ответственное за соблюдение регламента;
2. Действия , которые предпринимает ответственное должностное лицо при обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента;
3. Ответственность должностных лиц, участвующих в выполнении работ, за соблюдение данного регламента и порядок наложения дисциплинарных взысканий.

Радел «Приложения» содержит ссылки на следующие документы и приложения:

1. Схему выполнения процедур;
2. Формы документов , используемые при выполнении процедур.

При данном решении регламент приведенного выше примера бизнес-процесса формирования недельного плана платежей компании будет выглядеть приблизительно следующим образом (ввиду существующих ограничений по объему статьи текстовое описание регламента упрощено (см. комментарии в примере):

1. Общие положения 1.1. Назначение документа 1.1.1. Регламент процесса формирования недельного плана платежей компании «Рога и Копыта» предназначен для установления общих для всех сотрудников требований по форме и сроку планирования взаиморасчетов с контрагентами, с целью эффективного использования денежных средств компании. Данный регламент содержит порядок и требования к действиям сотрудников компании при планировании и согласовании необходимых платежей на неделю. 1.2. Область применения 1.2.1. Регламент бизнес-процесса формирования недельного плана платежей состоит из следующих процедур: a) Оформление заявки на платеж; b) Проверка заявок и формирование планов платежей ЦФО; … … и так далее, перечисляются все процедуры согласно схеме на рис. 4; … g) Внесение корректировок и доведение до ответственных лиц. 1.2.2. Требования данного документа должны знать и выполнять: c) Руководители ЦФО; d) Финансовый директор; e) Генеральный директор; f) Бюджет-менеджер; g) Сотрудники, ответственные за работу с контрагентами по осуществлению платежей по обязательствам компании. 1.3. Термины и определения 1.3.1. В документе используются следующие термины: a) ГД - генеральный директор компании; b) Интранет - внутренний корпоративный портал (сайт) компании; c) ЦФО - Центр Финансовой Ответственности. К Центрам Финансовой Ответственности компании «Рога и Копыта» относятся:…; d) СЭД - Система электронного документооборота компании. 2. Условия и ограничения 2.1. Условия начала процесса 2.1.1. Процесс формирования недельного плана платежей начинается при возникновении следующих основных событий: a) Внешними контрагентами выставлен Счет(а) на оплату услуг, товаров и тому подобного; b) Наступила дата платежа(ей) согласно заключенным компанией «Рога и Копыта» договорам и контрактам; c) Поступил запрос от контрагента на осуществление наличных взаиморасчетов за предоставленные услуги, выполненные работы и тому подобное 2.2. Требования к результатам процесса 2.2.1 Положительным результатом данного процесса является утвержденный Генеральным Директором план платежей на следующую неделю, с разбивкой по ЦФО, разосланный всем руководителям ЦФО, Финансовому Директору и Главному бухгалтеру. 2.3. Ограничения 2.3.1. План платежей ЦФО на неделю должен быть предоставлен бюджет-менеджеру не позднее 12:00 пятницы. Заявки на платеж, поданные позднее установленного срока, в план платежей следующей недели не включаются и автоматически переносятся на следующий планируемый период (через неделю). При возникновении спорных ситуаций окончательное решение о внесение заявки в план платежей лежит на Финансовом Директоре. 2.3.2. В случае, если любой исполнитель процесса формирования недельного плана платежей сталкивается с ситуацией, не регламентированной данным документом, он должен незамедлительно сообщить об этом Финансовому Директору, который принимает окончательное решение о дальнейшей организации работ по процессу. 3. Требования к процедурам 3.1. Оформление заявки на платеж 3.1.1. Любой сотрудник компании оформляет заявку(и) на платеж, в случае возникновения необходимости его осуществления (см.п. 2.1). 3.1.2. При формировании заявки сотрудник, желающий запланировать платеж, совершает следующие основные действия: a) Получает у контрагента Счет на оплату. В случае отсутствия договора (наличный платеж) - уточняет сумму и дату платежа; b) Проверяет правильность заполнения следующих основных реквизитов счета: § Название получателя, § Номер расчетного счета получателя, § Название Банка получателя, § Номер кор.счета получателя, § ИНН получателя, § КПП получателя, § Назначение платежа. c) Открывает форму заявки на осуществление платежа (см. Приложение 2 «Форма заявки на осуществление платежа»), находящуюся на корпоративном интранет-портале, и заполняет все указанные в ней поля; d) …. И т.д. 3.1.3. Положительным результатом выполнения данной процедуры является заполненная сотрудником компании Заявка на осуществление платежа, а также Счет (в случае безналичного платежа), преданные Руководителю ЦФО. 3.1.4. Заявки на платежи должны быть переданы Руководителю ЦФО не позднее 09:00 пятницы. В заявке должны быть заполнены все существующие поля и реквизиты. В противном случае заявка может быть отклонена Руководителем ЦФО. 3.1.5. В случае возникновения форс-мажорных ситуаций заявка на осуществление платежа может быть передана руководителю ЦФО позже установленных сроков. В этом случае решение о возможности осуществление платежа будет приниматься отдельно Финансовым Директором компании. 3.2. Проверка заявок и формирование планов платежей ЦФО 3.2.1. Руководитель ЦФО формирует недельный план платежей ЦФО после получения соответствующих заявок на осуществление платежей от своих подчиненных. 3.2.2. При формировании недельного плана платежей Руководитель ЦФО совершает следующие основные действия: a) Проверяет необходимость осуществления тех или иных платежей (на основании проектной и рабочей документации, утвержденных смет и служебных записок на выполнение внеплановых работ); b) В случае необходимости уточняет у подчиненных цели, необходимость и желаемые сроки платежа и тому подобное; c) Консолидирует полученные заявки в форме плана платежей ЦФО (см.Приложение 3), находящейся на интранет-портале компании. При заполнении указывает статью бюджета, номер проекта (если есть)… ; d) ... И так далее. 3.2.3. Положительным результатом выполнения данной процедуры является заполненный Руководителем ЦФО и высланный бюджет-менеджеру проект плана платежей ЦФО на следующую неделю. 3.2.4. План платежей ЦФО на следующую неделю должен быть сформирован и направлен бюджет-менеджеру не позднее 12:00 пятницы. 3.2.5. Руководитель ЦФО имеет право поручить выполнение данной процедуры своему заместителю либо любому другому подчиненному. При этом ответственность за формирование и своевременность подачи плана платежей, а также за контроль осуществления тех или иных платежей в любом случае остается на Руководителе ЦФО. 4. Контроль выполнения 4.1. Контролирует выполнение данного регламента Финансовый Директор компании «Рога и Копыта». 4.2. При обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента Финансовый Директор проводит анализ ситуации, в результате которого может принять следующие основные решения: 4.2.1. Если нарушение связано с недостаточным знанием и пониманием нарушителя требований данного регламента, проводит с ним разъяснительную работу. 4.2.2. Если нарушение связано с недобросовестным выполнением сотрудником своих должностных обязанностей, имеет право наложить штрафные санкции в соответствии с положением о мотивации компании «Рога и Копыта». 4.2.3. Если нарушение является систематическим, разрабатывает изменения данного регламента.

Рисунок 7 . Пример упрощенного регламента по примеру схемы (см.рисунок 4)

Итак, мы ушли от табличного представления, задав структуру текстового документа, с разделами и требованиями к их описанию. Мы задали жесткость? Несомненно! Мы ушли от всех недостатков таблицы - однозначно. Мы получили гарантии от «воды» и «сочинений на вольную тему» - процентов на 80. Остальные 20% мы получим, задав жесткие требования к языку изложения.

Для этого существует четвертый принцип регламентации: «хороший» регламент должен обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика, то есть задать жесткие правила для стиля и изложения текста. В противном случае, с большой долей вероятности, вы можете получить нечто подобное:

«…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…»

Сразу вспоминается: «Швондер: Мы к вам, профессор. И вот по какому вопросу: Мы, управление нашего дома, пришли к вам, после общего собрания жильцов нашего дома, на котором стоял вопрос об уплотнении квартир дома… Преображенский: эээ.. Кто на ком стоял? Потрудитесь излагать ваши мысли яснее... Боже... пропал дом. И что теперь будет с паровым отоплением?» (М. Булгаков).

Данный фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что, в принципе, достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Да вот только из текста понять их очень сложно. Нужно быть не одной пяди во лбу. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых требований к языку изложения:

Правило первое: Прямой порядок слов (Кто, Что, Когда, Как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так «лихо завернуть» предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать. Только на поверку понимание это у всех будет разное. Причиной тому отсутствие жесткой структуры нашего языка, множество причастных и деепричастных оборотов и тому подобное. Поэтому, чтобы избежать ошибок, подобных приведенному выше фрагменту регламента, лучше придерживаться этого правила.

Правило второе: Предложения простые. Все сложносочиненные/подчиненные предложения нещадно разбиваются на части.

Правило третье: Предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и тому подобное, то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения. Причем в случае использования перечня правилом хорошего тона считается использование обобщающих слов.

Правило четвертое: Однозначность. Все неоднозначные понятия либо определяются, либо не используются вообще. Все многозначные предложения переформулируются.

Правило пятое: Ассоциации, «игры разума» (чем мы постоянно страдаем в данной статье), демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается(!). К сожалению, наше мышление имеет фреймовую структуру. При общении или в письме то или иное слово или фраза вызывает у нас некое воспоминание, связанное с описываемым событием, возникает некий фрейм-воспоминание. Данный фрейм, в свою очередь, вызывает следующее воспоминание, и так далее. Причем, как сами воспоминания, так и цепочки фреймов у каждого из нас строго индивидуальны. В итоге часто бывает, что начинаешь с человеком говорить, например, об устройстве синхрофазотрона, а заканчиваешь все равно о женщинах. И при этом ты даже не знаешь когда, на каком моменте, с чего разговор ушел «в сторону», что было тому причиной и как же все-таки этот синхрофазотрон устроен. Такая черта подобных собеседников называется длинным ассоциативным рядом. Если такой человек начинает разрабатывать регламент, то очень часто он пишет обо всем, только не о том, что на самом деле нужно. Поэтому, зная за собой такую особенность, необходимо четко осознавать, что из написанного относится к теме рассматриваемой процедуры или действия исполнителя, а что не более чем ваша ассоциация, и нещадно удалять ненужное.

Конечно, о регламентации и ее качестве можно говорить часами и написать еще не одну подобную статью. К сожалению, рамки, формат и объем нашей статьи не позволяют этого сделать и обязывают ограничиться только приведенными основными примерами, ошибками и рекомендациями. Надеемся, что данный материал принесет читателям некую практическую пользу в столь нелегкой и непростой задаче, как разработка «хороших» регламентов.

Прежде чем отвечать на этот вопрос, следует выяснить, что это за документ. Регламент работы подразумевает под собой некий свод документов, в котором указан порядок действий или правил, которые регулируют определенный рабочий процесс. При этом все действия должны регламентироваться специальными, заранее установленными сроками.

Как написать регламент работы

Следует назначить соответствующего квалифицированного человека, который будет осуществление определенных работ, которые будет определять руководитель организации в регламенте. Поэтому эту работу должен выполнять ответственный сотрудник.

Необходимо обязательно обозначить определенный предмет регламента для формирования специального бизнес-проекта. При этом нужно обратить внимание, чтобы это касалось самих работ, которые будут напрямую связаны с созданием, а также выпуском товаров для клиентов компании и для получения прибыли.

Затем нужно провести небольшое собрание. Это очень важно, когда рабочий процесс, который подробно описан в регламенте сталкивает одинаковые интересы разных подразделений и ведомств. При этом важно, чтобы представители структурных подразделений пришли на собрание. В свою очередь ответственное лицо по регламенту должно объяснить всем более подробно о значении и важности рабочего процесса. Именно поэтому нужно внимательно выслушать мнение всех заинтересованных в этом лиц и после чего учтите все мнения.

В регламенте работе нужно как можно подробнее описать бизнес-процесс. При этом будет хорошо если рабочий процесс не столь сложный, а за него отвечает сотрудник, который может довольно четко представлять всем окружающим этапы производственной деятельности. После этого вместе со всеми сотрудниками нужно обсудить регламент. Но если бизнес-проект является более сложным, тогда все работники должны подробно расписать производственную деятельность на определенных участках работы.

Соберите все нужные материалы (документально подтвержденную информацию), а после чего обсудите их с другими сотрудниками.

Предоставьте всем сотрудникам предварительно написанный регламент. В будущем это может положительно повлиять на правильное ведение диалога и разработку корректировок. При этом каждый сотрудник должен высказать свое мнение по этому поводу.

Передайте откорректированный текст регламента руководству организации для его утверждения.

Как написать регламент работы – это достаточно интересный вопрос, который требует тщательного рассмотрения, и детализации информации, ведь это достаточно важный документ для дальнейшей работы компании.

МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА:ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ

Мне нравится это слово... Есть в нем что-то строгое и романтическое одновременно! Это совсем не то, что “отчет”. Отчет, конечно, тоже увлекательная тема, но само слово звучит немного приземленно, поэтому... все-таки про регламент.

Тем более что есть у меня одна тайная страсть - люблю я сочинять регламенты. А еще с недавнего времени я стала их коллекционировать.

Вот, смотрите, старинное издание - Регламент благочестивейшего Государя Петра Великого, Отца Отечества, Императора и самодержца Всероссийского... Его не пощадило время, да и по многочисленным приметам, оставленным на страницах, видно, что его перечитывали многие и неоднократно. Одним словом - бестселлер.

А вот передо мной совсем другой регламент. Его, похоже, не читали ни разу - уж очень он безукоризненно выглядит. Да, многие регламенты современности ожидает такая бесславная участь... А это так несправедливо! Сами посудите - ведь правильно составленный регламент при всей его краткости и аскетизме поможет решить колоссальные проблемы, не дающие покоя нескольким “поколениям” сотрудников вашей компании.

Однажды я, как настоящий коллекционер, решила разобраться в предмете моей страсти. Не скажу, что получилась захватывающая событиями и приключениями история. Но ведь она и не должна быть таковой, когда речь идет о строгом, но необходимом “регламенте”...

Согласно Владимиру Далю (см. Толковый словарь живого великорусского языка), “регламент (франц.) - устав, порядок или правила какой-либо службы, разъясненные на письме”.

Регламентация означает подчинение строгим и точным правилам, прописанным технологиям.

Есть две противоположные точки зрения:

1) для повышения эффективности работ и их контроля необходимо четко прописывать все мельчайшие бизнес-процессы;

2) чрезмерное количество инструкций и правил снижает эффективность работ.

Обе позиции содержат рациональное зерно, поэтому никуда не деться - надо искать золотую середину.

Для решения вопроса о конкретном регламенте можно применить фильтр необходимости. Это один из моих самых любимых инструментов - он помогает оптимизировать процесс путем минимизации списка работ. Такой фильтр полезно применять при составлении любых вопросников, при определении списка показателей для включения в планирование и отчетность персонала, а также оптимального набора инструментов для реализации конкретной задачи.

Например, для проверки целесообразности составления регламента конкретных работ простейший фильтр необходимости выглядит так.

1. Можно ли без регламента добиться успешного результата?

2. Как и с какими затратами можно добиться результата без него? Допустимы ли такие затраты?

Если ответ на тот или иной из этих вопросов - “нет, не знаю”, то необходимость составления регламента очевидна.

Каковы составные части регламента? В минимальном варианте их четыре.

1. Цель регламента (ЦР): необходимо отчетливо понимать, для чего нужен регламент (например, требуется повысить эффективность согласования договоров и уменьшить ошибки на этапе согласования) и поможет ли его составление решить поставленную цель - без ясно сформулированной цели регламент не имеет смысла. Безусловно, цели должны быть конкретными.

2. Результат регламента (РР): следует досконально разобраться в том, что является результатом внедрения разработанного регламента (допустим, на выходе прописанной регламентом цепочки находится правильно оформленный договор). Параметры “правильности” выходного результата должны быть со всей определенностью оговорены в регламенте. Это нужно в том числе и для реализации контроля исполнения регламента.

3. Технология регламента (ТР): в регламенте должны быть подробно прописаны все технологические цепочки, которые задействованы в получении Результата.

4. Участники регламента (УР): в регламенте необходимо перечислить всех участников процесса, указать их роли, степень участия в процессе и ответственности за соблюдение регламента.

В зависимости от целей и результатов регламента возможно расширение его содержания, добавление таких разделов, как общие положения, характеристики процесса и нормы технологических режимов, контроль процесса, формы и шаблоны таблиц, документов регламента и др.

Какова технология составления регламента?

Вот вариант, который неоднократно опробован мной, - это инструмент для создания не только красивых, но, главное, полезных и востребованных регламентов.

1. Четкое определение ЦР и РР.

2. Решение организационных вопросов составления регламента.

Сколько времени выделено на разработку регламента?

Кто отвечает за его разработку?

Кто согласует и утверждает регламент?

3. Сбор исторической информации, ответ на начальные вопросы.

Достигался ли ранее РР без разработанного регламента или это новая задача?

Что вызвало постановку вопроса?

Кто и с какими проблемами сталкивался при решении данного вопроса?

Какие документы (инструкции, приказы руководства, шаблоны, образцы документов и т. п.) по данному вопросу уже имеются?

Что можно взять за основу для составления регламента?

4. Определение всех подразделений и сотрудников, которые принимают участие в получении РР.

5. Обход всех участников и фиксация входящих и исходящих процессов, всех точек контакта, всех задействованных потоков документов и т. п.

6. Составление первого варианта описания всего существующего процесса взаимоотношений, коммуникаций и технологических цепочек.

7. Внесение изменений и согласование принятой версии существующего процесса.

8. Формулировка и внесение необходимых изменений в существующий порядок, проработка “тонких мест”, решение основных проблем, разработка новых норм и форм документации. Прописывание регламента по всем технологическим цепочкам, которые задействованы в получении Результата.

9. Уточнение ролей, степени участия в процессе, ответственности за соблюдение регламента всех участников процесса.

10. Четкое фиксирование параметров промежуточных и выходных результатов, свидетельствующих о правильном соблюдении требований регламента (система качества).

11. Прописывание требований контроля исполнения регламента, назначение ответственных за контроль его исполнения.

12. Разработка порядка уточнения регламента и внесения в него изменений в процессе работы.

13. Разработка пакета мотиваций для обеспечения внедрения регламента на всех задействованных участках и его дальнейшего соблюдения.

Риски составления неправильного регламента и как с ними бороться:

- нечетко или неправильно поставленная цель регламента. Разбейте задачу на этапы, расставьте приоритеты, пропустите через фильтр необходимости, конкретизируйте (желательно в цифрах), определите параметры “успех - неуспех”;

- нечетко или неверно установлены параметры “правильности” промежуточных и выходного результатов; не учтены все технологические цепочки, ошибки в принятой технологии, сложная для реализации технология; не учтены все участники регламента, неправильно установлены роли и ответственность. Организуйте четкий контроль соблюдения нового регламента, сократите время получения обратной связи на начальном этапе, разработайте мотивацию для всех участников, обеспечивающую их постоянное намерение отслеживать правильность работы и вносить замечания в описанную технологию, пропишите порядок оперативного исправления регламента;

- тормозится внедрение регламента на определенных участках процесса. Здесь действуют правила обычного проекта - сформируйте группу внедрения регламента, при этом обязательны такие составляющие, как активное участие руководства, ответственность за внедрение руководителей подразделений, участвующих в процессе, мотивация всех участников процесса.

Последний пункт очень важен. Грустно, но факт - хороший регламент часто не работает, пылится на полке, чтобы в полной сохранности и неприкосновенности дойти до потомков, а “современники” трудятся по старинке, смирившись с неизбежным “бардаком”.

Чтобы этого избежать, следует помнить одно: внедрение регламента может быть успешным только при четком и непреклонном намерении руководства и ключевых участников процесса принять этот документ к исполнению. Конечно, над этим придется поработать.

Полюбите регламент, и он вам ответит взаимностью!