Регламентирование процесса. Регламент бизнес-процесса: нюансы создания

Как добиться устойчивости работы Вашего предприятия, как быть уверенным в том, что поставленная задача будет выполнена вовремя и с надлежащим качеством. Руководить каждым сотрудником – никаких сил не хватит. Ставить своих людей – насколько долго они останутся своими. Нужна регламентация процессов — требуется регламентировать действия сотрудников не своими личными указаниями, а регламентами и должностными/ операционными инструкциями подробно описывающими, предписанные им для выполнения действия.

Регламентация процессов — плюсы и минусы

В данном случае, сотрудник получает инструкцию для работы, работая в соответствие с которой он будет уверен, что поступает правильно, а руководитель получит надежду, что инструкция будет исполняться и нет необходимости в постоянном личном контроле. Конечно, у данного подхода есть противники, которые скажут, что это убивает свободу решений в Компании. Им можно возразить, что необходимую долю свободы можно внести в документы, а абсолютная свобода сотрудников вредна для Компании, поскольку внутри нее появляется фактор возмущения, который может помешать выполнению работ.

Поэтому будем считать, регламентация процессов предприятия необходима и пойдем далее. Что нам нужно, чтобы создать инструкции и регламенты? Нам необходимо подробно описать действия каждого сотрудника в различных ситуациях. Фактически мы должны описать последовательность действий сотрудников всего предприятия от поставщика до клиента.

Если мы возьмем определение бизнес процесса, то станет ясно, что наша задача лежит в области описания бизнес-процессов. Теперь стало понятно, почему сейчас столь большое внимание уделяется бизнес-процессам, их описанию, и инжинирингу. При достаточно насыщенных рынках сбыта Компании ищут повышения прибыльности внутри себя, разбираясь в работе своих подразделений, своих бизнес-процессах.

Регламентация процессов — понимание «как есть»

Но прежде чем говорить о перестройке деятельности предприятия необходимо понять текущую ситуацию и на основе ее оценки браться за сложное дело перестройки внутренних бизнес-процессов. Иначе мы можем устроить революцию, которая, как правило, ничем хорошим не заканчивается. В настоящее время большинство Компаний проводят работу по описанию бизнес-процессов с помощью различных графических средств.

Использование графических средств описания обусловлено удобством и строгостью получаемого описания, поскольку в отличие от текстового описания модель отражает логику выполнения действий намного лучше и нагляднее. Если в текстовом описании все зависит от человека создающего описание, то при описании в графическом виде, используя некие стандарты моделирования, результат описания будет являться более понятным.

Регламентация процесса — не только модель

Но многие забывают о том, что модель бизнес-процесса – это еще не конечный результат описания бизнес-процесса, что нам необходимо еще множество документов, которые требуются для выполнения бизнес-процесса (различные регламенты, штатные расписания, должностные инструкции, положения о подразделениях, Технические задания на внедрение ИС и т.д.). Перед нами встает задача получать текстовые документы, поскольку обучение сотрудников всего предприятия пониманию графической формы представления может отнять много ресурсов, да и текстовый документ все еще является более привычным для основной массы сотрудников.

В тоже время клиентские места средств описания бизнес-процессов, с помощью которых можно работать с графическими описаниями устанавливать на компьютеры всех сотрудников дорого и не нужно. Но конечно подразделения ИТ, инжиниринга, развития и т.д., безусловно, должны иметь данные средства для своей работы.

Вернемся к нашей проблеме. Мы нарисовали графическое описание бизнес-процесса и теперь на его основе необходимо создать текстовое описание процесса. Можно взять модель и вручную, смотря на нее, составить описание бизнес-процесса (например, регламент). Что мы получаем в данном случае – двойной труд по описанию процесса.

Формирование регламента на основе модели

Что нам нужно? Сформировать описание процесса на основе модели автоматически. Если у нас есть такая возможность, то достаточно нарисовать модель бизнес-процесса, и мы сможем автоматически получить текстовое описание процесса. Эта возможность является обязательным требованием к средству описания бизнес-процессов. Фактически необходимо иметь возможность, с помощью некого простого языка программирования, написать программу, которая будет выводить текстовое описание на основании нарисованных моделей. Это требование удовлетворяется только в достаточно сильных средах по описанию бизнес-процессов.

Представим, что мы работаем с такой средой, тогда мы можем написать программу (конечно с помощью программистов) и далее, запуская данную программу, мы имеем средство документирования моделей в текстовой форме, применяя которое к разным моделям мы будем получать текстовое описание моделей автоматически. Попробуем усложнить нашу задачу – теперь нам нужно не просто описание модели в текстовой форме, а актуальная должностная инструкция. Для выполнения данной задачи необходимо анализировать не только одну модель, а проводить анализ всей совокупности взаимосвязанных моделей. А для этого необходимо, чтобы методология моделирования позволяла связывать между собой модели описывающие разные предметные области (например, бизнес-процессы и организационную структуру).

Регламентация процессов и операционные/должностные инструкции

Это достигается путем размещением одного объекта на нескольких моделях, т.е. исполнитель функции, присутствующий в модели бизнес-процесса присутствует в организационной диаграмме. Что нам дает данный подход – все просто, используя данные связи между моделями и имея язык программирования позволяющий анализировать данные связи, мы получим возможность сбора и анализа информации со всей базы моделей, что позволяет нам делать отчеты, основанные на данных с разных моделей. Например, выбираем должность, смотрим, в каких бизнес-процессах она участвует, какие функции выполняет, с какими документами работает, далее мы можем рассмотреть какими знаниями должен обладать сотрудник для замещения выбранной должности и т.д. Все эти собранные данные мы размещаем в документе, с учетом нужного нам формата и получаем на выходе программы отчет ” Должностную инструкцию”. Причем если у нас что-то поменялось в процессе, то для получения актуальной должностной инструкции нам необходимо только запустить программу формирования отчета и получить на выходе актуализированную должностную инструкцию.

Это очень удобно, если на предприятии часто меняются процессы, оргструктура, то мы просто отражаем изменение ситуации, исправляя модели и потом сразу получаем полный комплект актуальных документов.

Регламентация процессов — чудес нет

Регламентация процессов на основании моделей — это не волшебная палочка – мы можем получить из среды моделирования только те данные, которые там расположены, т.е. размещены на моделях. Как правило средство моделирования обладающее возможностями формирования отчетности на основе моделей позволяют производить описание различных предметных областей деятельности предприятия и всегда есть возможность заложить в модели любые данные, которые нам могут понадобиться. Если говорить о предметных областях, то это процессы, организационная структура, информационные системы, знания, полномочия, данные, продукты/услуги, цели и т.д.

Но это еще не все – простая генерация отчетов даже со сложными алгоритмами – это конечно очень упрощает работу, а вот сбор материалов для анализа и первичный анализ бизнес-процессов с помощью программных средств – это следующая задача над которой сейчас ведутся работы в настоящее время. Проверки правильности нарисованных моделей по заранее сформулированным правилам, анализ организационных и информационных разрывов в процессах и решение других задач с помощью программных средств – это то, что может помочь при инжиниринге бизнес-процессов и облегчить эту сложную задачу.

Рис. 9.1.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании

Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.

«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:

Определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

Спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);

Спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

Описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

Определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

Спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;

Регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.

«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.

Структура информации «Регламента» и последовательность работ по сбору данной информации показаны на рис. 9.1.1.

«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».

Примеры структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса» представлены в табл. 9.2.1,

форма матрицы ответственности по бизнес-процессу – в табл. 9.1.2, форма листа внесения изменений – в табл. 9.2.3, форма листа регистрации изменений – в табл. 9.1.4.

Таблица 9.1.1. Пример структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса»

Таблица 9.1.2. Пример формы матрицы ответственности по бизнес-процессу

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работы;

И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.

Список должностных лиц по штатному расписанию (1 – должность 1; 2 – должность 2; 3 – должность 3).

Таблица 9.1.3. Пример формы листа внесения изменений

Ответственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ.

Таблица 9.1.4. Пример формы листа регистрации изменений документа и его копий

Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:

Контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;

Анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;

Разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;

Контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».

Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:

Ознакомление с принципами процессного подхода;

Ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;

Ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.

Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.

После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.

После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.

В настоящее время много российских компаний имеют проблемы, связанные с вопросами управления и эффективностью бизнес-процессов. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании.

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы.

2) Наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма.

3) Многие руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ–менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы.

4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым абсолютно все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании.

5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов. Не будем рассказывать о преимуществах и выгодах данной технологии — об этом написано достаточно много. С точки зрения практической реализации отметим ряд результатов, которые достигаются сразу после окончания проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов:

• описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;
• сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;
• количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50%;
• в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;
• регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;
• формируется полный перечень документации для управления — регламенты, должностные инструкции, положения;
• регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;
• сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);
• выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;
• сокращаются неоправданные закупки товаров. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.

В то же время, на практике дела с внедрением данной технологии в жизнь не так хороши как в теории. Поэтому для достижения успеха, очень важно учесть опыт проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов.

Выбор исполнителей проекта

Проблемы в управлении заставляют собственников и руководителей компаний привлекать внешних консультантов. Сотрудничество с консультантами в основном сводится к двум путям:

1. Заключение договора с консалтинговой фирмой и проведение проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов компании.

2. Обучение сотрудников собственной компании путем отправки на тренинги и семинары к тем же консультантам для обучения управленческим технологиям.

Как показывает практика, немало руководителей и собственников компаний предпочитают отправить сотрудников на обучение, чем доверить реализацию проекта консалтинговой компании. Считается, что лучше научить знаниям и опыту консалтинговых фирм собственных сотрудников, а затем сотрудники осуществят планируемые изменения. На наш взгляд, это происходит по следующим причинам:

• Семинары и тренинги не так дороги, как выполнение консалтингового проекта;
• Недоверие к консультантам (можно понять — консалтинговых фирм много, а вот специалистов способных оказать квалифицированные услуги мало. Некоторые просто дискредитируют данный вид деятельности).

Однако, как показала практика, обычно бывает так: на семинаре все понятно и просто, после семинара опять возникает много вопросов. Этому способствует следующее:

• некоторые участники обучения не имеют первоначальной подготовки по теме семинара (обязательное условие для того, чтобы понять о чем идет речь);
• сотрудники, отправленные на обучение, часто не имеют реального опыта выполнения проектов по реформированию деятельности компаний;
• участники обучения иногда имеют не то образование и квалификацию, не то направление деятельности (бизнес-процессами иногда поручают заниматься даже главным инженерам);
• «фактор недосказанности» — все же некоторые профессиональные секреты на тренингах и семинарах не раскрываются.

В то же время, для успешной работы специалист по внедрению таких довольно непростых вещей, как, например, система управления бизнес-процессами должен:

• иметь необходимый уровень знаний — кроме того, что специалисты в данной области должны иметь фундаментальные знания в области экономики и менеджмента, много времени должно отводиться периодическому собственному обучению и развитию;
• иметь опыт участия в работе не над одним проектом и не в одной отрасли;
• иметь независимый взгляд на проблему — человек со стороны может увидеть то, что сотрудники компании не могут замечать годами;
• иметь постоянные коммуникации с сотрудниками, руководителями и собственниками компаний, осуществляющими аналогичные проекты.

Как показал опыт, наиболее эффективной формой реализации проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является следующая структура:

• Рабочие группы проекта (разработка схем процессов, направлений оптимизации, регламентирующей документации) — сотрудники компании;
• Руководитель проекта (планирование, организация, обучение, координация) — внешний консультант;
• Аналитики проекта (методическое обеспечение и контроль выполнения работ, выработка направлений оптимизации) — внешние консультанты.

То есть, работа должна осуществляться в форме временных рабочих групп. В данном случае сотрудники проходят обучение и самостоятельно описывают процессы с помощью внешних консультантов. К концу проекта сотрудники полностью обучены и подготовлены к работе в системе бизнес-процессов.

Также хотелось бы отметить, что главным фактором успеха проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов является получение поддержки от первого лица в компании (собственник, совет директоров или руководитель). Без поддержки руководства может возникнуть круг проблем, и риск проекта увеличится. Руководитель проекта может иметь непростые отношения с функциональными руководителями и сотрудниками компании в силу специфики проекта по описанию и регламентации бизнес-процессов. Без поддержки от руководства, бизнес может просто игнорировать, препятствовать или отвлекать ресурсы на другие инициативы во время проекта.

Описание бизнес-процессов

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.

Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов.

Наш опыт и опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания, на наш взгляд, необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса. Так, в результате работы над проектами по описанию и регламентации бизнес-процессов нами проводилось описание основных бизнес-процессов до уровней, приведенных в таблице 1.

Таблица 1. Уровни описания основных бизнес-процессов

Процесс	Число уровней декомпозиции
Производство
Маркетинг
Снабжение
Логистика
Разработка продукта

Наиболее трудоемкими для описания являются производственные процессы — число уровней описания в машиностроительной компании достигало семи. Однако, для каждой конкретной компании должно быть определено свое число уровней описания производственных процессов, которое бы позволило без проблем анализировать процесс и составить регламентирующую документацию.

В таблице 2 приводится число уровней, до которых проводилось описание обеспечивающих процессов.

Таблица 2. Уровни описания обеспечивающих бизнес-процессов

Процесс	Число уровней декомпозиции
Автообеспечение
Административное обеспечение
Бухгалтерское обеспечение
Информационное обеспечение
Обеспечение безопасности
Обеспечение качества
Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности
Обеспечение персоналом
Техническое обеспечение и ремонты
Хозяйственное обеспечение
Финансовое обеспечение
Экономическое обеспечение
Энергообеспечение
Юридическое обеспечение

Так, наиболее трудоемкими для описания были процессы «Обеспечение качества» и «Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности».

Описание до приведенных в таблицах 1-2 уровней позволило разграничить ответственность, устранить дублирование функций, составить регламенты процессов верхнего уровня, должностные инструкции средней степени детализации, положения о подразделениях и определить число необходимых регламентов процессов нижнего уровня. Уже на этом этапе была проведена оптимизация деятельности компаний за счет объединения повторяющихся действий в единых центрах и исключения дублирования.

Оптимизация бизнес-процессов

После того, как процессы описаны, можно увидеть направления по которым они могут быть улучшены. Даже если вы выполняете проект силами компании, для выполнения анализа описанных процессов и выработки направлений оптимизации не лишним будет привлечение внешних экспертов, так как они имеют свежий взгляд на проблему и независимы в своих оценках.

Направления улучшения можно определить:

• Посредством визуального просмотра готовых схем процессов для исключения дублирования функций и различного рода неэффективностей;
• Посредством стоимостного анализа операций описанных процессов;
• Посредством анализа времени выполнения каждой из операций описанного процесса;
• Посредством функционально-стоимостного анализа (анализ по центрам затрат);
• Посредством анализа путей перемещения материальных финансовых и информационных потоков между операциями процессов;
• Посредством анализа соответствия ресурсов, задействованных в процессе, их использованию.

Необходимо отметить, что улучшение по всем выработанным направлениям зачастую сразу осуществить невозможно. Большая часть направлений оптимизации и улучшений может быть осуществлена лишь только за счет реализации долгосрочных программ. Поэтому там, где невозможно сразу улучшить процесс, необходимо разработать программу по улучшению и оптимизации с указанием конкретных исполнителей и сроков выполнения.

Разработка регламентов бизнес-процессов

Реализация проектов по описанию и регламентации бизнес-процессов позволила выделить следующие области регламентации деятельности компаний (см. рис.1):

Рис.1. Последовательность регламентации системы управления процессами

Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (KPI), технологию процесса, ресурсы процесса, границы поцесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.

Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.

Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами — ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи. И задача заключается не только в том, чтобы прописать регламенты, а еще и в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, эволюции на основании обратной связи, которая будет получена в результате оценки эффективности всей системы процессов. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.

Данный вид регламентации мы выделили отдельно, хотя данный процесс входит в сеть процессов компании и в принципе также состоит из регламентов верхнего и нижнего уровня.

Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.

Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Для примера приведен алгоритм формирования должностной инструкции заведующего фермой для сельскохозяйственной компании (см. рис.2).

Рис.2. Алгоритм формирования должностной инструкции

Как видно из рис. 2, данный вид регламентации является наиболее простым, так как представляет собой лишь сбор функций должностного лица в различных процессах (или сбор функций подразделения в различных процессах).

Внедрение информационных систем для управления бизнес-процессами

Существующая в последнее время мода на автоматизацию бизнес-процессов лишь оголила и усилила проблемы управления и необходимость системного подхода к их решению. Многие крупные компании пытаются решить все сложности, вытекающие из неэффективного управления, с помощью фирм–автоматизаторов и программистов. В результате огромных затрат на автоматизацию неструктурированного хаоса получается автоматизированный хаос, что еще хуже.

Поэтому, для эффективной автоматизации бизнес-процессов необходимо создать правильное пространство для взаимодействия между IТ и управленцами, где люди должны говорить на одном языке и должна быть выработана общая система понятий.

Как известно, в основе информационной управленческой технологии лежат различные концепции. Напомним некоторые наиболее известные концептуальные управленческие направления, характерные для IT-систем, а именно:

• «ERP» — подразумевает планирование развития и использования ресурсов предприятия (отсюда и аббревиатура — от англ. «Enterprise Resource Planning»).
• «Процессный подход к управлению» — предполагает, что объект управления представлен системой процессов, а управление осуществляется по отклонениям от заданного значения показателей этих процессов.

Регламентация бизнес-процессов широко распространена за рубежом. В последнее время она все чаще применяется и в российской практике. В основном это касается компаний, переходящих на процессное управление. А также организаций, активно внедряющих различные информационные системы для обработки электронных документов. Такие организации крайне заинтересованы в эффективном управлении. Вот почему они уделяют особое внимание регламентации бизнес-процессов и контролю их исполнения. Из статьи вы узнаете: что такое регламент бизнес-процесса; как выглядит жизненный цикл регламента; каковы структура и содержание регламента.

Что такое регламент? «Регламент – это организационно-распорядительный документ, содержащий совокупность правил, регулирующих порядок бизнес-процесса или его этапов». Он обязателен для исполнения всеми сотрудниками компании, участвующими в процессе. Почему часто внедрение регламентов не дает желаемого результата? Причины – неразвитость корпоративной культуры и неуверенность руководства в эффективности формализации процессов. Кроме того, регламентация требует временных и финансовых затрат. Особенно когда речь идет о привлечении внешних консультантов и экспертов. Если у сотрудников нет мотивации, то внедрение регламентов не даст положительного эффекта.

Многие эксперты отмечают, что регламентация деятельности имеет и недостатки. Это снижение гибкости принятия решений и оперативных изменений. Однако при регламентации процессов документооборота эти минусы становятся плюсами. Они гарантируют стабильность и соблюдение правил и норм в области ДОУ. Персонал соответствующих служб обладает дисциплиной, внимательностью к мелочам и строгим следованием регулирующим документам. Поэтому регламенты процессов ДОУ будут отличным подспорьем для специалистов этого отдела. Это достигается за счет:

• формализации деятельности;
• взаимодействия подразделений с выделением зон ответственности каждого из них;
• определения требований и показателей эффективности процесса;
• снижения рисков некачественного исполнения процессов или их неисполнения (например, связанных с уходом руководителей и ведущих специалистов);
• сокращения времени на обучение и адаптацию нового сотрудника;
• создания условий для анализа и совершенствования бизнес-процессов.

Жизненный цикл регламента

Регламент – организационно-распорядительный, а точнее, организационно-правовой документ. Его жизненный цикл такой же, как и у других документов данной категории.

1. Регламент разрабатывает уполномоченное подразделение.

Как правило, это подразделение, реализующее описываемый процесс, или отдел качества.

1. Этап согласования обязателен.

Проект регламента согласовывается:

– со всеми заинтересованными лицами;

– юридической службой;

– участниками бизнес-процесса.

3. Регламент утверждается приказом руководителя компании.

4. Изменения в регламент бизнес-процесса вносят по мере необходимости. Измененную

5. Регламент относится к документам неопределенного срока хранения. Он действует на постоянной основе до его отмены или утверждения нового регламента.

Привлечение к разработке регламента ответственного исполнителя процесса обязательно. А при необходимости задействуют и иных участников процесса. Кроме того, все изменения в регламенте перечисляются в соответствующем разделе (листе регистрации изменений).

Компетентные сотрудники службы ДОУ могут самостоятельно создавать регламенты. Так можно не прибегать к помощи иных подразделений (например, службы качества) или внешних консультантов. Это существенно сократит финансовые и временные затраты на разработку, согласование, утверждение и внедрение регламентов.

Как формализовать остальные бизнес-процессы компании? Допустим, у вас нет подразделения, отвечающего за управление непрерывностью бизнеса или за качество. Тогда служба ДОУ может управлять жизненным циклом создаваемых регламентов.

В данном случае служба ДОУ берет на себя функции управления производством регламентов. Она ведет их учет, контроль разработки, согласования, утверждения и внесения в них изменений.

Как сохранять актуальность регламентов процессов? В них своевременно вносят изменения и правки. Достаточно трудоемкая задача – корректное оформление и донесение обновленных версий до исполнителей. Сотрудники подразделений по разным причинам с такой задачей не справляются. Вот почему подобная работа зачастую вообще не проводится. А это делает регламентацию деятельности компании бесполезной. Нужно определить ответственных за координацию, методическую поддержку формализации бизнес-процессов и управление ими.

Структура и содержание регламента

Регламент бизнес-процесса должен содержать информацию:

• о цели выполнения процесса;
• его исполнителях и участниках;
• входящих и исходящих данных;
• последовательности выполнения действий при реализации процесса;
• о временных, информационных и иных характеристиках процесса.

Структурно регламент состоит из нескольких разделов. Основные разделы:

• титульный лист;
• паспорт регламента;
• общие положения;
• общее описание процесса;
• детальное описание процесса;
• показатели эффективности реализации процесса;
• шаблоны форм документов;
• лист согласования;
• лист регистрации изменений.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Титульный лист

Титульный лист оформляют согласно требованиям к организационно-правовым документам. А значит, на нем указывают:

• наименование организации;
• наименование вида документа (регламент);
• название регламента;
• место составления документа;
• гриф утверждения.

Паспорт регламента

После титульного листа приводится паспорт регламента . В нем указывают основные характеристики регламента:

Таблица 1

Паспорт регламента

Название характеристики	Пример описания
Область регламентации	Документационное обеспечение управления
Статус конфиденциальности	Общий доступ
Используемые информационные системы	Система электронного документооборота «Соната»
Ответственный разработчик стандарта	Руководитель службы ДОУ
Утвержден	Приказом директора ООО «Адажио» № 34/08 от 12.08.2015
Срок действия	Постоянный
Владелец стандарта (подразделение)	Служба ДОУ

Общие положения

Раздел регламента «Общие положения» состоит из подразделов:

• полное наименование процесса (с номером, если есть);
• назначение и область применения процесса;
• ответственные исполнители процесса;
• руководящие документы;
• основные термины и сокращения.

В начале раздела «Общие положения» указывается полное наименование процесса (и, если есть, его номер и сокращенное название). А также его место в иерархии бизнес-процессов компании. Например:

процесс 1.1 «Обработка входящих документов» группы процессов 1 «Управление документооборотом».

В подразделе «Назначение и область применения процесса» прописывается цель реализации процесса. Перечисляются документы, в соответствии с которыми он осуществляется. Например:

«Процесс «Обработка входящих документов» осуществляется в соответствии с требованиями действующего законодательства, устава компании, положения о Службе ДОУ, настоящего документа и иных локальных нормативных актов. В случае если действующим законодательными или иными нормативно-правовыми актами установлены обязательные требования обработки входящих документов организацией, при выполнении таких работ настоящий регламент применяется в части, не противоречащей указанным актам.

Настоящий регламент регулирует порядок обработки входящей документации в ООО «Адажио». Требования данного регламента распространяются на все подразделения Компании, участвующие в процессе «Обработка входящей документации».

Ответственность за внедрение, контроль соблюдения требований данного регламента возложена на руководителя Службы ДОУ. Внесение изменений в данный регламент возможно по инициативе любого сотрудника ООО «Адажио», одобренной директором Компании».

В подразделе «Ответственный исполнитель» указано должностное лицо (или структурное подразделение), ответственное за реализацию процесса.

Как правило, этим лицом является руководитель подразделения или его заместитель.

В подразделе «Руководящие документы» приводятся нормативно-правовые акты и организационно-распорядительные документы. В соответствии с этими документами должен осуществляться описываемый процесс.

В подразделе «Основные термины и сокращения» перечисляются термины и сокращения, которые встречаются в регламенте.

Здесь нужно дать расшифровку всех аббревиатур. Возможный пользователь регламента, например, новый сотрудник, может не знать терминологию, принятую в вашей организации.

Общее описание процесса

Раздел регламента «Общее описание процесса» включает подразделы:

• сведения об участниках процесса (исполнителях операций);
• событие начала и событие завершения процесса;
• краткое описание процесса;
• результат реализации процесса;
• срок реализации процесса;
• графическое описание процесса (верхнеуровневая модель).

Участники процесса – должностные лица, в обязанности которых входит выполнение соответствующих операций. В этом разделе указываются должность лица и наименование его подразделения.

Что еще здесь стоит написать? Лица, участвующие в процессе, несут ответственность за качество и своевременность исполнения ими своих обязанностей. Эти обязанности предусмотрены регламентом и иными локальными нормативными актами.

Под событием начала исполнения процесса подразумевается какой-либо факт, инициирующий процесс.

Таким событием для процесса «Обработка входящих документов» будет факт поступления документа в организацию. Событием завершения – передача документа на исполнение.

Краткое описание процесса представляет собой перечисление его составных частей: подпроцессов, операций.

Например, процесс «Обработка входящих документов» состоит из таких операций:

• прием и первичная обработка документа;
• предварительное рассмотрение и распределение документа;
• регистрация документа;
• рассмотрение документа руководством;
• передача документа на исполнение.

Что понимается под результатом реализации процесса? Это ресурсы, приобретенные или обработанные в ходе его исполнения. У одного процесса результат может включать несколько таких ресурсов. Например:

В процессе «Обработка исходящих документов» результатом будет документ, отправленный адресату, и копия документа, подшитая в дело.

Срок реализации процесса может представлять собой:

– среднее количество дней, часов и минут согласно соответствующим нормативно-правовым или организационно-распорядительным актам;

– определенный срок (исходя из практики выполнения таких процессов в компании).

Графическая схема описания процесса верхнего уровня приводится в определенном виде (нотации). Она должна быть понятна пользователям регламента. Схема не должна быть перегружена информацией. На ней надо представить только самые необходимые сведения. Более детальное описание лучше изложить в таблице в следующем разделе регламента.

Регламент составляется уже после анализа и определения оптимальной схемы реализации бизнес-процесса. А в рамках этих работ создаются схемы бизнес-процесса. Поэтому имеет смысл поместить в данном разделе уже созданную и утвержденную модель процесса.

Детальное описание процесса

Если процесс состоит из 3-6 интуитивно понятных операций, то можно этот раздел не создавать. В противном случае в разделе излагают последовательное описание выполняемых операций процесса. По каждой из них указывают:

• ответственного исполнителя операции;
• текстовое или табличное (для подпроцессов) описание операции с учетом входящей и исходящей информации.

Здесь также можно привести результат выполнения операции, срок выполнения и прочие ее атрибуты.

Операции можно описать в виде текста, таблицы или графической схемы. Если процесс состоит менее чем из четырех операций, то достаточно только текстового описания. В других случаях удобнее дать описание операций в табличной форме, например:

Таблица 2

Описание операций

В разделе «Показатели эффективности реализации процесса» установлены формы контроля, сроки и показатели эффективности выполнения операций процесса. По этим параметрам и осуществляются проверки в рамках контрольных мероприятий:

Таблица 3

Показатели эффективности реализации процесса

Бывает, что эффективность процесса сложно описать с такой точностью. Тогда можно изложить в тексте требования к качеству исполнения процесса и оценки его эффективности. Например:

«качество реализации процесса «Обработка обращений граждан» оценивается путем анализа количества повторных жалоб по одному вопросу и жалоб на неисполнение или несоблюдение сроков исполнения обращений граждан. Их отсутствие свидетельствует о том, что процесс осуществляется качественно, все участники процесса выполняют свои функции эффективно. В противном случае служба качества проводит анализ выполнения каждой операции и экспертным путем определяет эффективность ее реализации».

Шаблоны форм документов

В разделе «Шаблоны форм документов» содержатся шаблоны важных для процесса документов (и образцы их заполнения). Для некоторых процессов стоит поместить образец документа – инициатора запуска процесса.

Если документ оформлен не по образцу, то процесс его обработки или исполнения не запускается. Для других процессов, например, контроля исполнения, важно привести формы создаваемого документа – регистрационно-контрольной карточки. Или, например, для процесса передачи дела на временное хранение нужны формы акта экспертной комиссии и описи дела (поскольку она отличается от описи дел постоянного хранения).

Лист согласования

Лист согласования нужен для фиксации факта согласования содержательной части регламента всеми заинтересованными сторонами и исполнителями. Лист согласования представляет собой таблицу с данными согласующих, например:

Таблица 4

Лист согласования

Лист регистрации изменений

Лист регистрации изменений приводят в конце регламента. Он имеет большое значение: именно в нем перечисляют все изменения и дополнения.

Таблица 5

Лист регистрации изменений

Если эта процедура не выполняется, то со временем регламент потеряет актуальность, а значит, и полезность. Актуализируйте регламент по мере необходимости или с заданной периодичностью.

Итак, для чего нужен регламент бизнес-процесса? Для формализации деятельности всех его участников. Формализация достигается благодаря:

• фиксации порядка выполнения действий;
• распределению ответственности между сотрудниками;
• определению сроков и требований к качеству выполнения операций и процесса в целом.

Все это позволяет создать прозрачные правила функционирования как конкретного подразделения, так и всей компании. Процессы управления документооборотом и делопроизводства, равно как и другие бизнес-процессы компании, нуждаются в регламентации. Особенно если речь идет о крупной компании или организации, где часто меняется кадровый состав.

Новый сотрудник быстрее войдет в курс дела, если у него под рукой будет регламент процесса.

Но разработка регламента окажется бесполезной, если не наладить управление его жизненным циклом. В создании, согласовании и даже в утверждении регламента особой сложности нет. Главная задача – его актуализация. Часто данный момент упускается из виду. Закрепите эту обязанность за определенным подразделением – например, отделом качества или службой ДОУ.

О. И. Долганова, консультант-аналитик