Порядок взаимодействия между отделами пример. Составление регламента: правильный алгоритм разработки

Александр Печерский, Генеральный Директор Исследовательско-консультационная фирма «Альт», Москва - Санкт-Петербург

Прочитав эту статью, Вы узнаете

• Как составлять регламенты, чтобы они работали
• Типичные проблемы, возникающие в процессе разработки регламента

Как правило, руководство многих предприятий стремится разработать регламенты для всех процессов. Но на практике такой подход себя не оправдывает. Составление регламента требуется лишь для основных процедур, также для процессов, с которыми появляются проблемы. Каждому директору должно быть известно, на каком участке возникаю главные нестыковки. С этого направления и начинайте работу.

Регламент нужен, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Разработка регламента производится на основе таких вопросов:

• последовательность действий в рамках процесса;
• участники роли действий;
• сроки проводимых действий;
• ответственность участников;
• принципы корректировки процесса.

Наша компания довольно невелика, поэтому и не возникает необходимости тотальной регламентации. Составляем правила лишь для важнейших систем – мотивации и аттестации. Чтобы оптимизировать более простые процессы, можно основываться на памятках – в них рассматриваются оптимальные способы организации отношений в команде, с указанием ролей консультантов и руководителей.

Составление регламента на предприятии

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Разработка регламентов в нашей компании предусмотрена для всех процессов, поскольку используем процессный подход по стандарту ISO 9000. Он делает регламенты обязательным условием. Самый строгий регламент действует для службы сервиса, поскольку её сотрудники проверяют техническое состояние электрораспределительных щитов, газовых подстанций, насосных и водонапорных подстанций. Нарушение действующих норм может привести к критическим последствиям. Поэтому каждый сотрудник работает со своей инструкцией – четко понимая свои задачи и функции.

Разработка регламента производится с учетом всех подразделений, поэтому существуют несколько уровней регламентов:

• регламент процесса;
• для подразделений;
• инструкция для конкретных работников.

Рассказывает практик Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары Наш опыт подтверждает – требуется, прежде всего, разработка регламентов бизнес-процессов сквозного характера, они ориентированы на создание продукции и получение прибыли. Затрагивают данные бизнес-процессы несколько отделов, включая основные и вспомогательные. Если пойти от обратного – разработка регламента отдельно для каждого подразделения – удастся добиться эффективной работы отдельных департаментов, но не всей компании. Виды регламентов в нашей компании: Технологические. Рассматриваются внутренние операционные процессы – как добиться качественного, но при этом экономичного обслуживания клиента с достижением максимальной выгоды от текущей операции. Подобные процессы разрабатываются гендиректором. Стратегические. Ориентированы для системного развития компании, её долгосрочного устойчивого роста. Отвечает за разработку таких регламентов совет директоров. В нашей компании сначала были разработаны 3 технологических регламента – для департамента управления недвижимостью и коммерческого департамента. В течение последнего года свои усилия мы направляем на создание стратегических регламентов. Они необходимы, когда компания находит на рынке новые ниши, но при этом стратегические риски оказываются сведены к минимуму. Например, эффективно себя зарекомендовал «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Распространяется он на основных собственников, топ-менеджмент и членов совета директоров. Сам регламент стимулирует сотрудников к постоянному поиску, реализации и запуска проектов, но при этом дисциплинирует, учитывая описание процесса принятия решений, этапы реализации новых проектов.

Алгоритм разработки регламента

1. Определение предмета регламента.

2. Определение ответственного. Отвечать за составление регламент должен ключевой сотрудник , в компетенции которого находится и осуществление данного процесса.

3. Собрание. При создании регламента для процесса, который затрагивает интересы разных подразделений, важное значение отводится его запуск – с собранием ключевых участников процесса. Ответственный объясняет собравшимся важность для компании данного процесса, каким образом будет лучше организовать.

4. Описание процесса. На него влияет конкретный бизнес-процесс. Если предполагается не очень сложный бизнес-процесс, и его этапы отлично осознаются сотрудником, можно поручить разработку регламента ему. Далее он должен обсудить регламент с остальными участниками. Если предполагается сложный процесс, от участника требуется описание своего отрезка работы. Производится сбор материалов с последующим совместным обсуждением.

5. Обсуждение. Базовый текст регламента рассылается участникам рабочей группы, чтобы обсудить положения и внести соответствующие коррективы при необходимости.

6. Утверждение. Текст после обсуждения корректируется и утверждается генеральным директором.

• Общение руководителя с подчиненными: этика деловых отношений

Возможные проблемы, возникающие при разработке регламента

Регламент оторван от практики. Важно понимать, кто будет заниматься регламентом. К примеру, компания доросла до серьезных масштабов. Руководством было принято решение о создании отдела развития, который должен документировать процессы. Отдел перед собой видит задачу описать всё возможное, но не задумывается над задачами своих действий. В результате регламент банально не работает – ведь его авторы не вовлечены в процесс, не понимают его тонкости.

Отсутствие гибкости. Все стремятся по возможности детальнее описывать протекание процесса. Однако, если предусмотрено описание для последующей автоматизации процесса, регламент должен быть достаточно гибким и помогать людям, а не становиться громоздким массивом ненужной информации.

Отсутствие стимулов. Без системы мотивации не поможет никакой регламент. Если указано в документе, что финансовый отдел должен на протяжении 2 дней визировать договор, это можно понять двояко. С одной позиции кажется, что у финансиста есть право не предпринимать определенные действия ранее вечера второго дня, с другой – договор нужно завизировать в течение 2 дней при любых обстоятельствах, но по возможности быстрее. У людей должна быть мотивация на выполнение требований регламента.

Рассказывает практик Леонид Волков , Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары Разработка регламента часто начинается с описания своего рабочего процесса каждым сотрудником. Затем начальник или независимые консультанты, приглашенные ими, сводят все рабочие процессы, подшивая в папку – с созданием красивого документа. Очевидно, самым правильным такой подход считать не приходится. Он позволяет лишь консервировать, но не решать проблемы компании. Составление регламент необходимо не просто для фиксации положений в документе, а для нахождения оптимального рецепта бизнес-успеха. Разработка бизнес-процессов возможна двух видов – сверху вниз либо наоборот. Снизу-вверх – описание сначала бизнес-процессов на нижнем уровне, далее - на среднем и верхнем. Сверху-вниз – описание и оптимизация бизнес-процессов на верхнем уровне, далее - на среднем и нижнем. Оптимальным решением по нашему опыту является вариант сверху-вниз. Сначала нужно прийти к соглашению наверху, и лишь далее добиваться принятия норм внизу. В противном случае может оказаться слишком высокой цена решения вопроса.

Как заставить работать регламенты.

Регл а мент (франц. règlement, от règle - правило), - это

совокупность правил, определяющих порядок работы учреждений, организаций или какой-либо иной деятельности;

Регламент – это одна из базовых составляющих оргполитики.

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вы строите бизнес, нанимаете персонал, но не сообщаете им правила игры. Путаница, неразбериха и завалы в компании следствие именно этого.

Избежать таких ситуаций поможет регулярный менеджмент. Описание основных и вспомогательных регламентов компании. Иначе говоря, проектирование и внедрение системы управления предприятием.

Кому нужен регламент?

Для того чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться - кто его потребитель. То есть, кому и зачем он нужен:

· Нужен ли регламент высшему руководству? Я бы сказал, остро необходим.

Он вносит ясность в структуру компании. Делает понятной технологию производства продукта на каждом рабочем месте. А следовательно делает понятным контроль процесса производства продукта. Мотивация персонала поощрения ивзыскания аргументируются результатами процессов, а не самими процессами. А так же делает возможной работу над ошибками, а следовательно улучшения процессов.

Например, механику платят не за то, что он ремонтирует машины, а за то, чтобы они не ломались в период между техобслуживанием.

· Нужен ли регламент менеджеру среднего звена?Конечно. Суть работы

руководителя происходит от слова «рукой водить». Он должен организовывать.

Он понимает как организовать работу на своем уровне. Ведь именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности и способам их достижения; Нет возможности ошибиться или нарушить технологию.

· Нужен ли регламент простому исполнителю? Опять, да!

Он не должен ломать голову над тем, что от него хотят, он должен исполнить регламент от буквы до буквы. При этом его должны обеспечить всем необходимым.

А в случае, если он не может по каким-либо причинам, его исполнить, доложить своему начальству - менеджеру среднего звена.

Когда нужно начинать написание регламентов?

Начинать описание регламентов нужно ссамого начала, когда формируется идея бизнеса. Когда только начинает проглядываться Основной Производственный Цикл будущего бизнеса. Это в идеале. На практике этот процесс начинается после того, когда собственник устает работать без выходных и праздников.

Типичная ситуация. С ростом авторитета компании, увеличивается количество клиентов, расширяется ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивается специализация сотрудников, растет их количество. Формируются новые отделы, вспомогательные подразделения, в каждом проекте стало участвовать много сотрудников. Разумеется, руководство уже не может достаточно хорошо контролировать все вопросы деятельности. Возникает необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Проектирование системы управления в данном случае не прихоть – а жизненная необходимость.

Как правило, регламенты – это описание функционала внутри отдела. Они имеют отношение к какой – либо области компании.

Например. Регламент ПТО (производственно-технического отдела), регламент прохождения заявки в компании и т.д.

По своей сути регламент – это закрепление успешных действий в компании.

На стадии старт-апа, когда бизнес только начинает формироваться. Он начинает формироваться именно правилами и алгоритмами. Формирование идеи бизнеса – это тоже технология или регламент.

Это проектирование и внедрение системы управления предприятием.

Она должна содержать идею продукта, Технологию производства этого продукта, хотя бы в общих чертах, логистику, экономику, идею финансовой схемы, идею маркетинга и многое другое.

И самое важное, что все это своими руками делает собственник будущего бизнеса, но не осознает, что это уже правила бизнеса. Это делается автоматически, как само-собой разумеющееся.

Далее, после проведения первой сделки, владелец и основатель бизнеса начинает сам же это совершенствовать. Он сам является системой управления изначально нацеленный для достижения стратегических целей предприятия.

Как добиться выполнения регламентов.

Но в чем изъян? Почему система не работает без владельца?

Ответ прост - потому, что о ней никто не знает кроме самого владельца.

Все работники ждут личного присутствия владельца. Единственно правильным действием является действие – когда ты получишь задание от первого лица.

Нет структуры компании, нет целей, нет понятного продукта. Основной производственный цикл и технология производства – это тайна за семью печатями.

Для того чтобы предприятие росло, владелец должен начинать передавать свои вспомогательные функции помощникам. Для этого он должен их сам правильно перенести на бумагу. Затем подобрать помощника и объяснить ему, что он от него хочет.

Систему управления предприятием формируют правила, которые написаны на бумаге, с которыми ознакомились исполнители, т.е. работники компании. Они ознакомились и дали согласие собственнику, что им все понятно и они готовы это исполнять.

Согласие – это очень важная часть работы в коллективе.

Иногда для получения согласия нужно добиться понимания. А для этого следует обучать работника. Кстати, процесс обучения это тоже регламент. Его часто фиксируют в методических пособиях по обучению.

Из чего состоят регламенты.

Регламент на выполнение тех или иных работ должен быть предельно простым, понятным и доступным для каждого работника.

Цель регламента – описать какой-либо бизнес-процесс в компании.

Любой регламент создается на основе следующих вопросов:

· С чего начинается процесс.

· Чем заканчивается,

· Правильная последовательность действий

· Посты /участники/

· Сроки

· Требования к результатам работ;

· Требования к содержанию работ;

· Требования к качеству работ.

На основании регламентов описывается функционал поста и в последующем должностная инструкция поста.

При создании регламента затрагиваются все подразделения. В зависимости от размера компании, (для средней компании численностью от 500 до 4 тыс. человек) количество таких уровней будет где-то в районе пяти:

· Основной производственный цикл (описывающий стандарты первого, стратегического, уровня, формирующий правила ведения бизнеса в компании, цели, стратегии).

· Регламенты для подразделений (второго, тактического, уровня, описывающий совместные действия нескольких функциональных подразделений компании по исполнению одного ключевого бизнес-процесса, описывает деятельность основных отделений компании).

· Бизнес-процесс базового уровня (формирует функционал отделов и подразделений)

· Процедура (инструкции, документ стандарта третьего, оперативного, уровня. Она описываетдействия одного поста, являющегося частью одного или нескольких взаимодействующих ключевых бизнес-процессов, либо действия, описание которых требует профессиональных специфических знаний.

· Действие

· Операция

Для технических служб, служб контроля качества, производственных участков и цехов регламенты просто жизненно необходимы. Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам.

Для компаний, аттестованных в соответствии со стандартомISO 9000 регламенты разработаны для всех основных производственных процессов, так

как в нем применен процессный подход и регламенты – строго обязательная вещь.

Но справедливости ради следует отметить, что ISO 9000, это система инженерных стандартов.

Стандарты управления в нем не заданы и поэтому их нет в Маркетинге, Связях с Общественностью, кадрах, офисных бизнес-процессах и прочих важных отделениях компании, без которых компания не может существовать. Регламенты этих служб

тоже тщательно прописываются, хотя требований ГОСТ к ним не применяются.

Здесь приоритет имеет имидж компании, ориентированность на клиента и цели организации. В любой крупной компании есть свои корпоративные стандарты и правила. Они есть в Kempinski , Mcdonald’s и др.

Базовые принципы написания регламентов:

1. Фиксирование успешных действий, проверенных временем;

2. Устранение путаницы и неразберихи в компании начинается «с головы». Описание бизнес-процессов начинается от общего к частному. Сверху-вниз.

3. Регламенты необходимо совершенствовать.

Основной смысл введения регламентов в компании: донести до работников в простой и доступной форме наше виденье выполнения конкретных работ и достижения конкретных результатов. Правильную последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для производства желаемого продукта на своем рабочем месте. Основная цель- задать правила ведения дел на своем посту.

Ведь правильная последовательность происходит от слова правило.

Например:

№ п\п	Должность	Функционал	продукт	Срок
1.	Офис-менеджер	Следит за работой уборщиц: - чистотой офисных помещений; - наличием средств личной гигиены в туалетах и умывальниках - мусорные корзины должны быть пустыми; На кухне посуда, мебель и полы чистые, Оргтехника эксплуатируется должным образом Расходные материалы и обеспечиваются согласно заявок.	1. Чистота и порядок в офисе; 2. Работающая оргтехника и бытовые приборы, обеспечивающие нормальную работу офиса. 3. Благоприятный имидж компании в глазах посетителей офиса;	Каждое утро к 9.00 офис должен быть готов к работе.
2.

Донесите свое видение бизнеса своим работникам через технологию исполнения.

Добейтесь понимания, через обучение и ваш бизнес будет работать на автопилоте.

Успехов и процветания.

Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ - не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства.

Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании - около 50 человек.

Регламент обычно создается, если в компании:
. много бизнес-процессов;
. в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений).

Цели создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:

1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.

2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.

3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.

4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.

5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.

6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.

7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Более подробное разъяснение смотрите в видео:

Структура регламента взаимодействия структурных подразделений

С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:
. «№ формы» - могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;
. «Исполнитель» - сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;
. «Дата/время» - точный срок подготовки документа;
. «Ответственный» - сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).

Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк. Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно.

Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.

Нюансы создания регламента взаимодействия структурных подразделений

Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры . В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.

Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.

Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.

Внедрение регламента взаимодействия структурных подразделений

Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру - нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.

Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.

№ п/п	Документ/информация	№ формы	Исполнитель	Согласование	Подпись, утверждение	Кому передаётся	Дата/время*	Ответственный
1.	Служба управления персоналом
1.1.	Кадровый учёт
1.1.1.	Штатное расписание/изменения в штатном расписании	Униф. форма Т-3/Приказ по основной деятельности		Финансовый директор	Утверждение приказом, подписание - начальник службы управления персоналом, главный бухгалтер	Начальник службы управления персоналом	Не позднее 2 дней после утверждения орг. структуры / принятия решения о внесении изменений	Начальник службы управления персоналом
1.1.2.	Заявления		Работник		Генеральный директор	Инспектор по кадрам	До кадрового действия (увольнение, отпуск и т. д.)	Работник
1.1.3.	Трудовой договор	УП-1	Инспектор по кадрам				До начала работы	Начальник службы управления персоналом
1.1.4.	Соглашения, дополнения к трудовым договорам	УП-2	Инспектор по кадрам	Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт	Генеральный директор, работник	1 экз. - инспектор по кадрам, 1 экз. - работник	За 2 месяца до изменений	Начальник службы управления персоналом
1.1.5.	Трудовые функции работника	УП-3	Напосредственный руководитель работника	Начальник службы управления персоналом, юрисконсульт	Генеральный директор, ознакомление - работник	1 экз. - инспектор по кадрам, 1 экз. - работник, 1 экз. - непосредственный руководитель работника	За 5 рабочих дней до подписания трудового договора/доп. соглашения с работником	Непосредственный руководитель работника
1.1.6.	...
1.2.	Управление персоналом
1.2.1.	Орг. структура	УП-11	Начальник службы управления персоналом	Директор по корпоративной политике	Генеральный директор	Начальник службы управления персоналом, в эл. виже - на корпоративный сервер	В течение 1 дня с момента принятия решения о внесении изменений	Начальник службы управления персоналом
1.2.2.	Бюджет расходов службы УП на год (с приложениями)	ОФ-7	Начальник службы управления персоналом	Директор по корпоративной политике, финансовый директор	Генеральный директор	1 экз. - начальник службы управления персоналом, 1 экз. - финансовый директор	До 15 декабря предыдущего календарного года	Начальник службы управления персоналом
1.2.3.	...

* Если срок выполнения выпадает на выходной или нерабочий праздничный день, то переносится на следующий за этой датой рабочий день

Фото © Maggie"s World | Flickr

Александр Печерский, Генеральный Директор ИКФ «Альт», Санкт-Петербург

• Когда можно обойтись без регламентов
• Что должен содержать регламент
• В чем роль Генерального Директора при регламентации
• Возможные проблемы при разработке регламентов
• Какова политика и алгоритм разработки регламентов в ОАО «Концерн «Чувашгосснаб»
• Как регламентируется деятельность компании «Вихар»

На многих предприятиях руководство пытается создать регламенты для всех процессов. Так поступать не стоит. Напишите регламенты только для самых важных процедур, а также для тех, с которыми возникают проблемы. Любой Генеральный Директор знает, на каком участке у него основные нестыковки. С него и нужно начинать.

Как правило, регламент нужен тогда, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Цель регламента – описать какой-либо бизнес-процесс в компании.

Любой регламент создается на основе следующих вопросов:

• последовательность действий по процессу;
• участники, их роли;
• ответственность участников;
• сроки предпринимаемых действий;
• принципы корректировки процесса.

У нас небольшая компания, и необходимости в тотальной регламентации нет. Правила составлены только для самых важных систем: мотивации (сложная система, описывающая, кто и за что какое может получить вознаграждение) и аттестации. Для оптимизации более простых процессов существуют памятки – описания наилучшим образом построенных способов выстраивания взаимоотношений в команде, ролей руководителей, консультантов. Памятка не носит обязательного характера, а дает информацию к сведению. К такой форме работы нас подтолкнули новые сотрудники, которые еще не знают, что и как у нас проходит, и как все надо делать.

• Управленческий регламент: как облегчить жизнь себе и сотрудникам

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев,

В нашей компании регламенты разработаны для всех процессов, так как у нас применен процессный подход в соответствии со стандартом ISO 9000, в котором – строго обязательная вещь. Ведь, к примеру, проверка газовых подстанций требует крайне осторожной работы, четко отлаженных действий. Наиболее строгий регламент у сотрудников службы сервиса – ведь они занимаются проверкой технического состояния газовых подстанций, электрораспределительных щитов (подстанций), водонапорных и (или) насосных подстанций и прочее. Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам. Поэтому практически у каждого сотрудника есть свои инструкции, благодаря которым он четко представляет свое место в процессе. Регламенты, по которым работает наша служба сервиса, в основном взяты из ГОСТов или других нормативных актов, в которых уже расписаны действия на все случаи жизни; лишь немногие из них были ужесточены с учетом современной ситуации и более высоким уровнем развития техники.

Работа других подразделений (отдела по работе с клиентами, секретариата) регламентируется не так строго, однако описание порядка их действий также существует. При создании регламента, описывающего какой-либо процесс, затрагиваются все подразделения, поэтому регламенты имеют несколько уровней:

1. Регламент на процесс.
2. Регламенты для подразделений.
3. Инструкции для конкретных сотрудников.

Рассказывает практик

Леонид Волков,

Опыт нашей компании показывает, что в первую очередь должны быть составлены регламенты тех бизнес-процессов, которые носят сквозной характер и направлены на создание продукции и услуг для потребителей и прибыли для компании. Эти бизнес-процессы затрагивают работу не одного, а нескольких подразделений, как основных, так и вспомогательных. Если же мы пойдем от противного – разработаем регламенты работы для каждого подразделения в отдельности, то хорошо работать будут именно отдельные подразделения, а не вся компания в целом.

В нашей компании мы условно делим регламенты на следующие типы:

Технологические. Посвящены внутренним операционным бизнес-процессам: как качественно и в то же время с минимальными затратами обслужить клиента, получив от текущей операции максимальную прибыль. За разработку таких процессов отвечает Генеральный Директор.

Стратегические. Направлены на системное развитие компании, ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Ответственный за их разработку – совет директоров.

Сначала были созданы три технологических регламента для зарабатывающих дивизионов (коммерческого департамента и департамента управления коммерческой недвижимостью):

1. Стандарты обслуживания покупателей строительно-отделочных материалов (в основном касаются зарабатывающего дивизиона – коммерческого департамента, но затрагивают работу и вспомогательных подразделений – бухгалтерии, юридического отдела, службы безопасности).
2. Стандарт работы по принципу «одного окна» с арендаторами и посетителями офисно-складских комплексов, которыми управляет наша компания (этот стандарт регламентирует в первую очередь работу департамента управления коммерческой недвижимостью, однако он затрагивает и работу всех остальных вспомогательных подразделений – административно-хозяйственного и сервисного отделов, службы охраны, бухгалтерии, – касающуюся взаимодействия с арендаторами);
3. Стандарт обслуживания VIP-клиентов (обслуживание по обычному стандарту в этом случае оказалось неприемлемым, кроме того, высокая конкуренция требует разделения наших клиентов на обычных и VIP).

В последний год наша компания сосредоточилась в основном на разработке стратегических регламентов. Они нужны, чтобы компания постоянно находила новые ниши на рынке, а стратегические риски при этом были сведены к минимуму. В частности, достаточно эффективным показал себя «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Он касается основных собственников, членов совета директоров и топ-менеджмента. С одной стороны, стимулируя их (как материально, так и с использованием иных форм поощрений) на постоянный поиск, подбор, запуск и реализацию новых проектов, с другой стороны, этот регламент дисциплинирует, описывая процесс принятия решений по новым проектам, а также этапы их реализации. Такой свод правил позволит компании искать новые возможности развития бизнеса и в то же время застрахует от рисков, связанных с инициализацией нового проекта без тщательной его предварительной проработки. Под новыми проектами мы в данном случае понимаем как инвестиционные проекты, новые бизнес-направления, так и измененную номенклатуру продуктовой линейки.

Алгоритм разработки регламента

1. Определение предмета регламента.
2. Определение ответственного. За регламент должен отвечать ключевой сотрудник, ответственный за осуществление этого процесса.
3. Собрание. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений, важно правильно запустить его – провести собрание ключевых участников процесса. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании и каким образом его лучше организовать. Нужно обязательно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
4. Описание процесса. Зависит от конкретного бизнес-процесса. Если этот процесс не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить получившийся документ с остальными участниками. Если же процесс сложный, каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.
5. Обсуждение. Базовый текст должен быть предоставлен всем участникам рабочей группы для обсуждения и корректировки. Каждый участник высказывает свое мнение, делает замечания, выдвигает предложения и обосновывает их.
6. Утверждение. После обсуждения текст корректируется, а затем утверждается Генеральным Директором.

Говорит Генеральный Директор

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Все регламенты в нашей компании разрабатываются директором по качеству или менеджером по качеству. Основные этапы их составления таковы:

1. Определение процессов.
2. Построение диаграммы процессов и их взаимодействия друг с другом.
3. Описание процессов.
4. Написание регламента.

Специалист по качеству знакомится с трудовым распорядком сотрудников различных подразделений, однако описание процесса не подразумевает четкой инструкции: «включить газоанализатор», «подойти к газовой подстанции» и т. д. Он скорее очерчивает стандартные ситуации, например: «Газовая станция должна быть осмотрена при помощи следующих технических средств, по окончании осмотра пишется соответствующий отчет». В должностной инструкции может быть написано следующее: «В случае если показатели утечки газа выше такого-то значения – сообщить главному инженеру, если показатели выше такого значения – отключить подстанцию и сообщить главному инженеру, если показатели в норме – продолжить обследование». Поэтому специалист службы качества должен иметь представление о всех процессах, а следовательно, и соответствующий уровень квалификации, а также достаточно широкие полномочия.

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн Чувашгосснаб», Чебоксары

Алгоритм разработки регламента в нашей компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение конечной цели. Мы определяем, какое дополнительно конкурентное преимущество может быть получено за счет внедрения бизнес-процесса и его регламентации. Цель должна быть понятна каждому сотруднику компании. В противном случае выполнение регламента станет лишь дополнительной нагрузкой и обязаловкой.
2. Комплексное исследование имеющегося бизнес-процесса, выявление узких мест, определение возможностей оптимизации.
3. Оптимизация и проектирование бизнес-процесса. При проектировании мы предусматриваем несколько сценариев: может, правильнее оставить прежний, может проектировать его с нуля, может достаточно скорректировать процесс.
4. Документирование процесса. Перенос спроектированного бизнес-процесса на бумагу и электронные носители.
5. Внедрение бизнес-процесса. Здесь очень важно, чтобы каждый участник процесса знал, что ему нужно делать, а также имел представление о том, как достижение конечного результата отразится на оплате его труда.

Каждый этап проходит в форме открытого обсуждения. Основная роль принадлежит руководителю рабочей группы или руководителю проекта: он отвечает за разработку и внедрение бизнес-процессов. Задача этого человека – ставить острые вопросы и пытаться сформировать четкую картину процесса: на один и тот же бизнес-процесс каждое подразделение смотрит со своей точки зрения, и объективную картину можно получить только тогда, когда опрошены все. Каждый должен чувствовать: бизнес-процесс получился таким, потому что так решил он сам. Многие компании делают ошибку, нанимая для разработки бизнес-процессов консалтинговую компанию. Да, они могут расписать, что кому делать, но сотрудниками компании, особенно менеджерами среднего и низшего звена, отлаженные таким образом процессы будут восприниматься как чужеродные.

По времени разработка регламента (в зависимости от сложности) занимает от четырех месяцев до года. Это период, когда регламент начинает давать результаты.

Роль Генерального Директора

Участие первого лица компании в процессе регламентации зависит от следующих причин:

Предмета регламента. Если это регламент пересмотра цен или внесения изменений в ассортимент продукции, участие Генерального Директора необходимо – при разработке могут приниматься важные решения, перераспределяться обязанности.

Эффективности работы описываемого процесса. Если процесс налажен и его нужно только зафиксировать, то Генеральному Директору вникать в вопрос не надо. Если же ключевой процесс постоянно дает сбои, руководителю необходимо проследить за утверждением регламента и проконтролировать его выполнение.

Заинтересованных сторон. Если речь идет о регламенте, регулирующем взаимодействие нескольких подразделений, руководители которых равны по статусу, и речь при этом идет о стратегически важном процессе (например, ценообразовании, в котором участвуют юристы, продавцы, производственники, закупщики и т. п.), то принимать решения по этому регламенту должен Генеральный Директор.

Часто можно услышать такую жалобу: процесс описан, регламент разработан, однако начальники отделов не доводят его до своих сотрудников. Документ просто лежит на полке. Почему так происходит?

Регламент оторван от практики

Очень важно, кто в компании знает как составлять регламенты. Например, компания росла-росла и выросла до невообразимых размеров, и руководство решило создать отдел развития, которому и было поручено задокументировать все процессы. Такой отдел видит перед собой задачу – описать все возможное, а зачем – не задумывается. Когда регламент пишут люди, не задействованные в реализации процесса, реально руководящий им человек работать по составленной схеме не будет. Поэтому регламент и не работает.

Отсутствие гибкости

Все пытаются подойти к регламенту с такой точки зрения: как можно подробнее описать протекание процесса. Это происходит потому, что многие путают задачу создания регламентов с описанием процессов. Однако если описание составляется для последующей автоматизации процесса, то регламент призван помогать людям.

Когда возникает потребность в регламенте? Когда в процессе участвует много людей, действия повторяются, но каждый трактует их по-разному (сроки, ответственность и т. п.). Зафиксированный в специальном документе процесс работы должен все вопросы и разночтения снять: делается то-то, раз в два месяца, отвечает такой-то и т. д. При этом необходимо предоставлять исполнителям разумную свободу действий, чтобы они могли ориентироваться по ситуации (не отвечать непременно клиенту в течение двух часов, а сделать это, если потребуется, немедленно).

Нет стимулов

Если система мотивации не выстроена, не спасет никакой регламент. Если в документе написано, что финансовый отдел должен визировать договор в течение двух дней, понять это можно двояко. В одном случае так, что финансист имеет право не предпринимать никаких действий раньше вечера второго дня, а в другом – что в течение двух дней договор должен быть завизирован при любых обстоятельствах, но лучше сделать это как можно быстрее. К выполнению регламента люди должны быть мотивированы.

• 5 острых проблем, которые решат внутрикорпоративные коммуникации

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары

Бизнес-процессы протекают независимо от того, зафиксированы ли они в каких-либо документах (стандартах), осуществляется ли над ними контроль или нет. Поэтому очень важен алгоритм разработки регламента. Необходимо обратить внимание на несколько нюансов.

1. Зачастую разработка бизнес-процесса начинается с того, что каждый из сотрудников описывает свой рабочий процесс, а впоследствии либо начальник, либо нанятые независимые консультанты, либо отдел развития сводят все рабочие процессы вместе, подшивают в папку – и получается красивый документ. Это подход неправильный. Он не решает проблемы компании, а консервирует их. Можно провести такую аналогию: допустим, бабушка готовит суп, причем вопрос, хороший он или плохой, никто не задает. Приходит человек, записывает рецепт и подшивает в папку. На процесс приготовления это никак не влияет, так же как и на вкус блюда. Смысл разработки регламента – не фиксация его в документе, а совершенствование, нахождение оптимального рецепта бизнес-успеха.
2. Есть два разных подхода к разработке бизнес-процессов – снизу вверх или верху вниз. Снизу вверх: вначале описываются бизнес-процессы на нижнем, потом на среднем, а затем на верхнем уровне. Сверху вниз: сначала описываются и оптимизируются бизнес-процессы на верхнем уровне управления компании (совет директоров и топ-менеджмент), потом на среднем, а потом уже на нижнем. Наша практика показывает, что оптимальным является второй вариант. Это связано с тем, что по мере движения от верхнего уровня управления к нижним трудоемкость разработки и оптимизации бизнес-процессов возрастает, а стратегическая важность уменьшается. Вначале надо договориться наверху, и только потом начинать «рубить дрова» внизу. В противном случае цена решения вопроса может оказаться черсчур дорогой.
3. Каким бы совершенным ни был бизнес-процесс, он не будет работать, если отсутствует система мотивации, связанная с достижением показателей. Наемные работники работают за деньги, поэтому вместе с оптимизацией бизнес-процесов должна быть скорректирована система оплаты труда. Хорошо бы сразу разработать критерии, по которым можно будет следить за выполнением усовершенствованного процесса (например, стандарт обслуживания покупателей можно оценивать по степени удовлетворенности клиентов, измеряемой по балльной шкале).
4. Регламенты не должны быть неизменяемыми, их нужно постоянно совершенствовать в зависимости от изменения текущей ситуации, стадии развития компании и новых стратегических ориентиров. Так, в практике нашей компании необходимость изменений в технологических регламентах обсуждается каждые полгода, в регламентах стратегических – ежегодно.

Александр Печерский занимает должность Генерального Директора ИКФ «Альт» с июля 2002 года. В компанию пришел в 1999 году. Стаж руководящей работы – 7 лет. Образование – Санкт-Петербургский государственный университет, факультет менеджмента.

Исследовательско-консультационная фирма «Альт» создана в 1992 году. Специализация – консалтинг в области определения стратегии развития и повышения эффективности управления. Компания помогает руководителям компаний принимать сложные решения, которые определяют развитие их бизнеса на долгосрочную перспективу. Реализовано более 200 консультационных проектов. С 1996 года компания проводит исследования успешного управления. Штат – 25 человек.

Компания «Вихар» занимается обслуживанием коттеджных поселков Подмосковья, а именно: обслуживанием газовых, электрических, водопроводных сетей, организацией охраны и видеонаблюдения, ремонтом и обслуживанием дорог и дорожного полотна, уборкой территории, вывозом мусора, а также имеет ремонтную группу круглосуточного реагирования. Компания организована в конце 2006 года на базе коттеджного поселка Котово. Численность персонала – 30 человек.

Компания VG Ultra – официальный представитель белорусской компании Belatra в России, производителя программного обеспечения и процессорных устройств для игровых автоматов. Компания образована в 2005 году, штат – восемь человек.

ОАО «Концерн "Чувашгосснаб"» создан на базе Госснаба Чувашской АССР. Предприятие имеет 80-летнюю историю. Основные направления деятельности – оптовая торговля строительными и отделочными материалами и управление офисно-складскими комплексами. Оборот предприятия за 2006 год составил 25 млн долл. Штат – 190 человек.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Андрей Борисов

Введение: зачем регламент руководителю

«Вот еще задача: мучается человек, чтобы уразуметь,
кто главнее - он или другой военнослужащий.
В армии все понятно. Посмотрел на погоны и уберег нервы. (ДМБ)
Старая армейская мудрость»

Сколько у Вас работает сотрудников?...
Процентов 50… (любимый ответ одного очень уважаемого мной руководителя).

А на самом деле, сколько у вас, как руководителя, подчиненных? Вы уверены? Скорее всего, в своих подсчетах вы учитывали только прямых подчиненных, которые подвластны именно вам (административно). Как вы думаете, это все кто вам подчиняется в компании? Менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, главные механики и так далее, кому они подчиняются? Бесспорно, своим непосредственным руководителям. Но здесь есть своя тонкость, которая заключается в понятии подчинения. Часто мы путаем его с понятием иерархической лестницы, из серии «посмотрел на погоны и сразу все понятно»...
На самом же деле, подчиняется - это значит, выполняет установленные кем-то требования, задачи и тому подобное, результаты которых этим кем-то контролируются. Причем жесткость подчинения зависит не от «звезд на погонах», а от жесткости задания этих самых требований и жесткости контроля их исполнения. В зависимости от этого сотрудник подчиняется кому-либо или на уровне сложившихся традиций, или на уровне неофициальных норм, или на уровне официальных правил (вообще, это тема отдельного разговора о корпоративной культуре, в данной статье ограничимся только основными понятиями и определениями).

Рисунок 1. Уровни задания жесткости требований к деятельности и поведению сотрудника
Где:
Традиции - максимально мягкие требования к деятельности и поведению человека (сотрудника), которые служат положительным эталоном, но соответствие им контролируется только самим человеком. Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества (например, коллектива) и были затем повторены ими по собственной инициативе (из серии понравилось - повторил, не понравилось - делаю, как хочу или знаю);

Нормы - неофициальные и, как правило, формально не зафиксированные, но четко соблюдаемые требования к осуществлению деятельности и поведению человека (сотрудника), выполнение которых контролируется любым членом сообщества (коллектива), а нарушение преследуется общественным порицанием. Те члены сообщества (коллектива), которые наиболее активно хранят, распространяют и контролируют данные требования, становятся лидерами сообщества (формальными или неформальными);

Правила - официально зафиксированные в документах требования к осуществлению деятельности (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется «надзорными органами» и формальными лидерами (руководителями), а нарушение жестко преследуется.
Причем этим кем-то (кто выставляет требования и контролирует их исполнение) в компании может быть и обычно является не только один непосредственный руководитель, но и финансовый директор, и директор по персоналу, и директор по IT, и так далее. Это называется функциональное подчинение. Очень наглядно продемонстрировать функциональное подчинение можно на примере простейшего процесса оформления командировок. Ваши сотрудники ездят в командировки? За чей счет? А на каких основаниях они получают командировочные? На основании приказа, командировочного задания. Они сами решили заполнить эти документы, да еще и в установленной форме? Может, их непосредственный руководитель проявил верх сознательности и позаботился о правильности учета и дальнейшем списании затрат? Конечно, нет! Все эти сотрудники выполнили требование финансового директора о правилах оформления командировок точно так же, как и в дальнейшем они выполнят требования по отчету за командировку. Только зачастую эти правила выполняются из рук вон плохо, потому что финансовые директора и прочие функциональные руководители не могут всем все сказать, всех проконтролировать и до всех донести свои требования, ведь эти «межфункциональные требования» зачастую нигде не фиксируются, а доносятся так, как доносятся (на уровне традиций и норм). И чем больше компания - тем больше в этих взаимодействиях и из-за этих взаимодействий проблем. Именно для этого и нужен регламент - зафиксировать требования при выполнении своих бизнес-процессов (то есть БП, которыми управляет тот или иной менеджер процесса).

Мысли глобально - действуй конкретно, или В чем цель регламентации
Все болезни - от непонятки и сомнения, как поступить.
В армии этого нет. Как сказал командир, так и поступай.
Получается отлично. Руки заняты - голова свободна!
(ДМБ)
Старая армейская мудрость

Для того чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться - кто его потребитель. То есть, кому и зачем он нужен:
§ Нужен ли регламент высшему руководству - несомненно, ибо именно регламентация делает деятельность «прозрачной» (то есть понятно, кто за что отвечает, и все связно) и «управляемой» (дает гарантии выполнения тех или иных управленческих решений и воздействий).
§ Нужен ли регламент среднему менеджеру - конечно, так как именно в регламенте устанавливаются требования к результатам деятельности;
§ Нужен ли регламент простому исполнителю - нужен. А зачем? Для того чтобы он руководствовался им как неким сводом правил при выполнении тех или иных работ в тех или иных процессах.
Именно в этом и кроется первая основная ошибка регламентации, которая зачастую делит данные проекты на ноль: при разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться, - исполнителей. А ожидания их очень просты, из серии «ты не умничай - ты пальцем покажи, что я должен сделать». Зачастую мы просто забываем о необходимости об этом сказать, оставляя выбор способа реализации и организации собственной деятельности за исполнителем. Мы считаем: зафиксировали принципы на верхнем и среднем уровне управления - получили 80% эффекта от решения. Принципы, несомненно, важны! Это бесспорно. Но вот только с точки зрения эффективности вообще и регламентации в частности правило Парето 80/20, к сожалению, не всегда работает. Здесь работает совершенно другое правило: невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%. Одними только принципами деятельность не улучшить. Как бы малоприятно для нас это ни было, работы по производству продукта компании осуществляют простые исполнители: рабочие, служащие и так далее. И если мы будем доводить до них наши требования по выполнению работ в виде выскоуровневых принципов, то выглядеть это будет, как в том фильме: «космические корабли бороздят просторы мирового океана».
Основной смысл регламентации: донести до исполнителя в простой и доступной для его исполнителя форме наше виденье осуществления конкретных работ и достижения конкретных результатов (сформулировать требования к модели поведения сотрудников (модель поведения (behavior pattern) - последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата). И в этом и заключается основная цель регламентации - задать правила выполнения деятельности ! Причем задать так, чтобы всем было понятно. Фактически, нам нужно декомпозировать принимаемые нами решения (высокоуровневые принципы и правила) до уровня конкретного перечня работ того или иного исполнителя или, по-другому, - придать системе управления жесткость (не путать с жестокостью). Обычно ввиду различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики руководимой деятельности) причин об этом забывают. И в этом кроется вторая, самая распространенная ошибка регламентации: регламентация только верхних уровней управления.
Из этого следует, что, сколь бы мало это ни нравилось руководителям, разрабатывать регламенты, если это необходимо (регламентация вообще и регламенты в частности - не всегда благо, на определенных этапах развития компании они не являются эффективным инструментом управления - см. следующий раздел), должны именно они. Верх безрассудства - перепоручение этой работы самим исполнителям того или иного БП, так как с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать». Согласитесь - это не то же самое, что «я должен делать». Только вы (руководители) можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, помните о тех, для кого вы эти требования формулируете, то есть об исполнителях и их ожиданиях: просто, понятно, доступно . С этой точки зрения, хороший регламент обязательно должен:
a) Определять зоны ответственности сотрудников при выполнении работ;
b) Содержать требования к результатам работ;
c) Содержать требования к содержанию работ;
d) Содержать требования к качеству работ.
Причем ответы на данные вопросы должны быть максимально конкретными, не содержать лишней «воды» и слов «о высоком». В противном случае вы очень рискуете получить отторжение устанавливаемых вами требований, потому как исполнитель просто запутается в том, что же все-таки от него хотят. И виноваты в этом будете именно вы, так как не смогли задать требуемую модель поведения. А ведь одна из основных функций руководителя - организация деятельности, и регламент есть один из инструментов ее организации.

Кто за что отвечает, или Иерархия регламентирующих документов

– Дядя Вова, цапу надо крутить, цапу!
– Которая тут цапа?
– Вон та - ржавая гайка...
– Да они у вас ту все ржавые...
– А та самая ржавая...
– Вот раз такой умный на сам и крути…
– Мне нельзя, я чатланин!!..
– Уйди отсюда! Как советовать, так все чатлане, а как работать, так…
(Кин-дза-дза)

Итак, руководитель - это тот, кто деятельность организует, а значит, тот, кто задает правила ее осуществления. И поэтому, как мы выяснили выше, он должен разрабатывать регламенты. Но весь вопрос заключается в том, какой именно руководитель. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса годового бюджетирования - финансовый директор или руководитель ПЭО? И это еще одна проблема регламентации: зоны ответственности за регламенты БП (за задание правил деятельности).
Суть проблемы заключается в том, что если генеральный директор начнет писать регламент, например, перемещения готовой продукции на склад или формирования и утверждения платежного календаря, он его, конечно, напишет. Но только конкретные исполнители вряд ли из него узнают о зонах своей ответственности, требованиях к содержанию работ и тому подобном. И дело не в том, что генеральный директор не знает, как происходит это перемещение или что-то еще, - он этого и не должен знать, так как это не его зона ответственности. У него совершенно другие задачи, функции, цели. Помните, как у Преображенского: «Я за разделение труда. В Большом пусть поют, я буду оперировать, и замечательно, и никаких разрух…» (М. Булгаков, «Собачье сердце»). Для того чтобы разобраться с «разделением труда» при регламентации, необходимо разобраться с понятием иерархии бизнес-процессов.
У БП есть одна очень нехорошая особенность - разноуровневость. БП, к сожалению, - это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» (как утрирует всем нами любимый стандарт ИСО). Это такой «слоеный пирог преобразований». На самом верхнем слое этого пирога находится «черный ящик», который называется «деятельность компании». Следующий уровень пирога раскрывает основные части этого «черного ящика» - формулирует основные направления деятельности (функциональные области), из которых состоит деятельность компании. Следующий уровень - раскрывает содержания «черных ящиков» по направлениям деятельности, и так далее. То есть каждый нижний уровень данного пирога раскрывает детали верхнего по отношению к нему уровня. Количество этих уровней зависит от размеров компании. Обычно для средних компаний (численностью от 500 до 4 тыс. человек) количество таких уровней будет где-то в районе пяти. Упрощенно их можно отобразить следующим образом:

Рисунок 2. Уровни детализации бизнес-процессов
Где:
Операция - минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизма», полученного при многократном повторении. Например, переключить скорость в коробке передач или нажать «CtrlB» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово полужирным шрифтом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;

Действие - несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала;

Процедура - несколько последовательно выполняемых действий выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику. В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и так далее);

Бизнес-процесс базового уровня (далее по тексту БПБУ) - последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учету бухгалтером ТМЦ) и тому подобное;

Направление деятельности - укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня (например, управление персоналом, управление финансами, управление производством, управление логистикой и тому подобное).
Эта особенность БП (разноуровневость) приводит к тому, что, с точки зрения регламентации, все достаточно сильно усложняется. А именно: описать одним регламентом все эти пять уровней практически невозможно. Кроме того, на разных уровнях процессов - разные «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности):
a) на уровне БПБУ, Процедур и Действий - рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики, тестомесы...);
b) на уровне направлений деятельности - руководители среднего звена (руководители департаментов, отделов, служб…);
c) на уровне всей деятельности компании - первые лица компании (генеральный директор, его замы и так далее).
Это значит, что если вы опишете все эти уровни БП в одном документе, то вы получите труд, по объему приблизительно равный роману «Война и Мир», читать и выполнять который, скорее всего, никто не будет, так как потребности у всех этих групп разные. Читая ваш труд, различные сотрудники будут, не понимая, «зачем им это нужно», разворачиваться и идти все делать по-своему. Да и проверить по нему что-либо будет крайне проблематично, ибо это будет такая каша, что разобраться в ней практически невозможно. Для того чтобы решить данную проблему, существует четыре основных принципах создания регламентирующих документов:

Принцип первый: «Каждому овощу свой лоток».

По-другому: регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации;

Принцип второй: «У регламентации должна быть основа».

То есть регламентировать бизнес-процесс можно только на основе схемы (модели), и в этом кроется 60-70% успеха «хорошего» регламента;

Принцип третий: «Жесткость - сестра прозрачности».

Для того чтобы тот или иной процесс был четко, понятно и однозначно регламентирован, необходимо задать жесткую структуру для документов каждого уровня;

Принцип четвертый : «Регламент - не поэма, а сухое изложение требований, норм, правил».

Это значит, что, помимо жесткости структуры текста, необходимо задать жесткость и языка изложения. К сожалению, великий и могучий русский язык к этому не располагает, а наша привычка «писать лозунгами» пытается убить данный принцип на корню, но на самом деле не все так страшно и беспросветно, как кажется.

Правила регламентации, или Когда регламент станет «хорошим»

…У нас писарь в уезде был, в пачпорте год рождения
одной только циферкой обозначал -
чернила, шельмец, вишь, экономил.
Потом дело прояснилось, его в острог,
а пачпорта уж переделывать не стали…
Ефимцев, купец, третьего года рождения записан
от Рождества Христова, Куликов - второго,
Кутякин - первого. Да, много тут «долгожителей».
(«Формула любви»)

Первый принцип подразумевает: чтобы задать правила на всех уровнях деятельности компании, необходимо создать систему регламентирующих документов. Отсутствие такой системы приведет к тому, что четких, понятных регламентов, отражающих различные требования и интересы различных «групп потребителей этих документов», создать не удастся. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов

Рисунок 3. Структура документации с учетом уровней детализации БП
С этой точки зрения, основные требования к Положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и тому подобным) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
Задавать общие принципы (правила) работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач)

Фиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности

Давать ориентировку сотрудникам:

1. во всей структуре управления компанией

2. в конкретном направлении деятельности

3. в системе регламентации деятельности

Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и тому подобному - задавать четкую последовательность действий конкретных исполнителей, устанавливать способы взаимодействия сотрудников и фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.
То есть, положения формулируют принципы управления и требования к основным результатам по тому или иному направлению деятельности, а регламенты говорят, как это все реализуется: приводят жесткие и четкие правила, кто, что, в какой момент должен делать.
Здесь важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике существует два крайних мнения. Первое - что регламентировать нужно все до самого детального уровня, чтобы исполнитель работал, как некий «биоробот», из серии «шаг влево, шаг вправо - попытка к бегству, расстрел». Второе - что важно задать принципы, а остальное - забота руководителя, как он договорится и решит - так и будет. Во втором случае мы всецело полагаемся на разумность и «правильность» конкретного руководителя. На самом деле, второй вариант имеет место быть и очень даже эффективен в небольших компаниях (до 70-300 человек, в зависимости от отрасли). В таких компаниях преобладают так называемые «джентльменские соглашения», когда правила выполнения детально задаются в основном устно или с помощью разнородных и бессистемных бумажек. И это нормально! На самом деле, количество правил в таких организациях небольшое. С учетом малого количества персонала, компания остается вполне управляемой. При этом у нее есть один ощутимый плюс - такой способ коммуникаций и задания правил самый быстрый (руководитель может быстро перестроить работу, без всяких «лишних» бумажек). А, следовательно, компания оперативно меняется в зависимости от внешней среды и остается гибкой. А ведь гибкость и оперативность - это основное конкурентное преимущество небольших компаний. Когда приходит клиент и просит «хочу то же самое, но с перламутровыми пуговицами», в итоге клиента получает тот, кто быстрее удовлетворил его желание, то есть быстро изменил устройство своей деятельности. К сожалению, регламентация к такой быстроте не располагает. В таких компаниях модель управления и жесткость контроля ее исполнения задается харизмой и организаторскими способностями конкретного руководителя (собственника(ов), генерального директора и так далее).
С другой стороны, при переходе некой границы (некоего количества персонала и правил), когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже принимают иной смысл, который называется «хаосом». Когда все вокруг все быстро решают, а в итоге получается из серии «лебедь, рак и щука». У автора статьи был один забавный случай, когда он как ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства, в надежде на то, что все будет произведено вовремя (ибо в компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически «с колес»). Приходил утром, а производство произвело совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции, и… от сбалансированного плана не оставалось и следа. В этом случае от жесткого описания процесса вплоть до уровня конкретных исполнителей вам никуда не деться. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправленны, каждый «тянет одеяло на себя», и в отдельно взятом подразделении или направлении все хорошо, но вот в целом в компании - бардак.
Другая проблема, что во всем нужно знать меру. Так при описании регламента зачастую нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Во-первых, потому, что зачастую это смеху подобно, из серии «Водитель, с помощью нажатия на педали газа, тормоза, переключения коробки передач и поворотов руля довозит продукцию до розничной точки» (интересно, почему автор забыл про светофоры, сплошные и вообще не переписал все пункты ПДД). А во-вторых, долго и не всегда разумно, так как квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель - уметь водить, бухгалтер - знать план счетов и так далее. В противном случае не совсем понятно, как они оказались у вас в компании. Самое разумное - останавливаться в регламентах на уровне действий, из серии: «Проверяет первичные документы на предмет того-то, того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и так далее.
Принцип второй гласит: без схемы бизнес-процесса проверить, а тем более написать «хороший» регламент практически невозможно. Качественный регламент обязательно должен содержать схему БП (как некое приложение). Схема решает основную проблему регламента - отсутствие четкости и жесткости представления БП как некой последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата. Без схемы регламент бизнес-процесса зачастую сводится к описанию деятельности подразделения или сотрудника, а это неверно (см. пример выше, с планированием производства). Управление процессами - это способ связи и организации деятельности компании на горизонтальном уровне с целью эффективного достижения компанией необходимых результатов (внешних и внутренних продуктов). Это способ решения и преодоления «межклановых разногласий подразделений и сотрудников».
По-другому: бизнес-процесс - это задание цепочки деятельности (например, последовательности процедур исполнителей) для гарантированного получения результата, вне зависимости от принадлежности к тому или иному подразделению, и назначение ответственных как за саму цепочку, так и, что более важно, - за результат БП. Для примера, что, с точки зрения компании, является значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
Сырье на складе?

Сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию?

Сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию + проведенная по бухгалтерии поставка (когда товар появился на остатках, а затраты списаны по бухгалтерии)?

Конечно же, последнее. А раз так, то в данном бизнес-процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики и грузчики, но и бухгалтеры. Все указанные исполнители будут задействованы и отражены в одном БП, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. То есть, описываться в одном регламенте. Именно поэтому регламентация БП - это не положения о подразделениях и должностные инструкции, а отдельные документы. Справедливости ради нужно отметить, что проблема согласования регламентов и ДИ, несомненно, существует. На практике разработанные регламенты в рамках конкретных процедур гораздо более подробны, чем ДИ, но по смыслу пересекаются между собой. И проблема заключается в согласовании данных документов. Однако ввиду ограничений размеров статьи данный вопрос здесь не рассматривается. Итак, чтобы увидеть такие нюансы и не наделать лишней работы (не написать неправильный регламент), желательно заранее увидеть, как процесс происходит. И для этого нужна модель (схема).
Вообще говоря, моделирование бизнес-процессов (в частности, разработка схем) - это тема отдельной большой статьи. Ошибок, мифов и заблуждений в этом вопросе не перечесть. В рамках статьи про регламентацию все их не рассмотришь. Но и умолчать об этой теме тоже нельзя, так как качество регламента напрямую зависит от того, насколько качественно удалось «нарисовать» схему БП. Поэтому сейчас ограничимся только основными требованиями к моделям (схемам) бизнес-процессов. Вне зависимости от методики описания, модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
Каковы «входы» и «выходы» процесса?

Из каких процедур состоит процесс?

Кто выполняет каждую процедуру?

Что получается в результате ее выполнения?

Кто получает результат, и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем - вообще приведет к потере сведений, хотя это не значит, что устная информация - «всегда вред».

Именно они могут послужить одним из объектов улучшений, следовательно, и разработки новых правил выполнения работ (моделей поведения).
Последнее, что необходимо отметить, говоря о моделировании в рамках рассматриваемой проблематики: способы моделирования для различных целей различны, и не всегда новомодные средства моделирования становятся благом, с точки зрения регламентации. Интернет пестрит советами и тренингами на эту тему. Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC… Как милы эти аббревиатуры сердцу простого русского человека. На самом ли деле все так сложно? Или не так страшен зверь, как его малюют, и все это - простой рекламный ход? Все и проще и сложнее одновременно. Здесь важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию БП и оптимизацию/регламентацию БП. Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IT-системы в БП и требования к IT-ситеме со стороны БП и в дальнейшем использовать данные схемы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и тому подобное. Во втором - нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором палочковбивателя. Поэтому для целей регламентации, внедрения правил работы важно получить такую схему бизнес-процесса, которая, с одной стороны, информативна и достаточна для написания регламента (см. требования выше), а с другой - проста и понятна исполнителям БП (демонстрирует простое отображение процесса). Тогда вполне нормальная для регламентации схема БПБУ может выглядеть приблизительно следующим образом (в целях минимизации объема статьи в схеме есть некие упрощения по входным документам и составу процедур):

Рисунок 4. Пример схемы для целей регламентации
Принцип третий постулирует: хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если структура регламента не будет связана со схемой, то никакой расшифровки может не получиться, и вместо «жестких требований» вы получите «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:
«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку - такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства - такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»
Помните 12 стульев Ильфа и Петрова: «Это ваш мальчик? - Мальчик. Кто скажет, что это девочка, пусть первым кинет в меня камень». Так и в приведенном фрагменте - это регламент. Несомненно. Вот только задал ли этот регламент нужные правила (требуемую модель поведения) специалисту отдела маркетинга - конечно нет. Кстати, данный фрагмент взят из регламента одной крупной компании, сертифицированной по стандарту ИСО. И в этом основная проблема данного стандарта - он не задает никаких измеримых требований и технологий управления процессами (их описания, оптимизации, регламентации). Поэтому давайте мы это сделаем за него.
Для этого обратимся к приведенному выше примеру схемы. Заметьте, у схемы очень жесткая структура - в ней есть пять основных полей (см. Рисунок 5). Четыре по вертикали:
«Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;

«Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);

«Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя, в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);

«Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры), либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

И одно поле по горизонтали - «область описания субъекта», в нем один исполнитель (субъект) отделяется от другого:

Рисунок 5. Разбиение схемы бизнес-процесса по полям
Логично предположить, что и регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. Единственный вопрос как это сделать. Для этого нужно задуматься - на что похожа данная структура схемы бизнес-процесса? Правильно, на таблицу, в которой по горизонтали идут поля: кто делает, что делает, получаемые результаты и требования к ним, а также возможные исключения. А по вертикали идет перечень и описание процедур.

№ п\п	Кто выполняет процедуру	Что делает в рамках процедуры	Результаты выполнения процедуры	Требования к результатам процедуры	Возможные решения и исключения
1.	Любой сотрудник	Формирование заявки на платеж, а именно: - получает счета на оплату; - проверяет наличие реквизитов; - проверяет наличие договора; - заполняет форму заявки на платеж; и так далее.	Положительным результатом процедуры являются: 1. оформленная заявка на осуществление платежа; 2. Корректно заполненный счет на оплату.	Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12:00 пятницы.	Исключений нет
2.	Руководитель ЦФО	Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно: - проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы); - в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей; - проверяет наличие всех реквизитов; - вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту); - высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру.	Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру.	План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14:00 пятницы.	Исключений нет
3.	И так далее

Как бы все хорошо: текстовое описание жестко связано со схемой, причем настолько жестко, что отлично от схемы описать процесс в принципе невозможно. Но все ли так хорошо на самом деле, так ли удобно табличное представления регламента БП? Для начала давайте рассмотрим основные плюсы данного решения, к которым, без сомнения, можно отнести следующее:
Жесткость связи со схемой;

Адресация - всегда понятно, где и что смотреть;

Жесткое назначение ячеек - разработчик не может что-то случайно пропустить, так как каждая ячейка несет четкую смысловую нагрузку.

К основным минусам следует отнести нечитабельность такого представления и сложность разработки. К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим. При этом его пространство используется неэффективно - в каждом столбце формулируется различное количество текста. Так, например, в поле «Что делает», объективно, текста всегда будет в разы больше, чем в поле «Кто делает», при этом использовать «простаивающее» пространство мы не можем, так как лишимся основных плюсов табличного представления. В итоге тест получится длинным, сжатым, и читать его будет максимально неудобно. А ведь вспомните, с чего мы начинали нашу статью: максимально просто и удобно исполнителю. Плюс к этому, у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько, причем с достаточно сложным описанием. В этом случае мы вынуждены либо делать динамическую таблицу (с изменяемым количеством столбцов), либо отказываться от принципа адресации, что нежелательно.
Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо пронумеровать все поля получившейся таблицы и вспомнить из курса математики такое понятие как транспонирование матрицы. В итоге получим:

m\n 1.
Кто выполняет процедуру 2.
Что делает в рамках процедуры 3.
Результаты выполнения процедуры 4.
Требования к результатам процедуры 5.
Условие
(искл-ние) 1. … m.
Условие
(искл-ние) m.
1.
2.
… n

Теперь транспонируем (перевернем) данную матрицу и получим следующую структуру текста:
n.
n.1. Кто выполняет процедуру.
n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
n.3. Что является результатом процедуры.
n.4. Требования к процедуре и результатам.
n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.
В пункте n всегда указывается название процедуры в жестком соответствии схеме. В пункте n.1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данную процедуру (согласно схемы БП). В пункте n.2 всегда перечисляются действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантировано получить указанные в пункте n.3 результаты. В пункте n.4 приводится перечень требований как к качеству выполнения самой процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и тому подобному). Пункты n.5, n.6, n.7 и далее до m описывают все возможные, известные нам ограничения на исполнение процедуры (из серии «в случае, если... - то…»). Таким образом, мы сохранили и адресацию, и жесткость, и назначение ячеек нашего регламента, при этом отказались от таблицы.
Но только для «хорошего» документа, регламента, этого мало. Во-первых, мы описываем бизнес-процесс. А у «хорошего» бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и выходы (результаты всего процесса в целом). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс на входе, а что считать выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов/выходов БПБУ отдельный раздел. Кроме того, «хороший» регламент должен закреплять ответственность за управление БП и за достижение результатов БП за тем или иным ответственным лицом (должностью). Ну, и, наконец, «хороший» документ всегда говорит о том, зачем он нужен. То есть содержит разделы из серии «хорошего тона», например, такие как назначение, содержание, термины и сокращения и тому подобное. Давайте дополним нашу структуру данными разделами. В результате окончательная структура «хорошего», «правильного» регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом (см. Рисунок 6):

Рисунок 6. Возможная организация структуры регламента (задание жесткости)
Теперь наш регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках того или иного описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь (при условии качества схемы бизнес-процесса), так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП), с жесткими требованиями их разработки:
В разделе «Общие положения» дается характеристика места регламентируемого бизнес-процесса в деятельности компании. В разделе описываются:
1. Назначение документа - цели деятельности, достижение которых определяет данный регламент;
2. Область применения - указание направления деятельности, в рамках которого реализуется описываемый бизнес-процесс. Кроме
3. Термины и сокращения - приводится перечень основных терминов и сокращений, используемых в регламенте. Данный подраздел должен использоваться в том случае, когда в регламенте применяются термины и понятия, которые могут иметь различные значения.
В раздел «Условия и ограничения» указываются:
1. Предварительные условия начала процесса - в каких случаях должны проводиться регламентируемые процедуры, условия начала выполнения процедур (основание) и требования к входным данным БП. Перечень входных данных должен четко соответствовать указанным на схеме входам процесса. Кроме того, по возможности должна указываться ссылка на регламент (процесс), предоставляющий тот или иной вход, а также должен указываться сотрудник, его предоставляющий;
2. Требования к конечному результату - описание конечного результата выполнения работ по данному регламенту. Перечень выходных результатов БП должен однозначно соответствовать схеме процесса;
3. Ограничения - условия, при которых происходит отступление от требований регламента и краткое описание действий в данных случаях.
В разделе «Требования к процедурам» задаются правила выполнения работ исполнителей БП (в однозначном соответствии схеме). Данный раздел содержит подразделы от 3.1 до 3.n, где n - количество процедур в схеме бизнес-процесса. Названия подразделов 3.n должны быть такими же, как и названия процедур на схеме бизнес-процесса. Каждый подраздел в обязательном порядке должен содержать пункты 3.n.1 - 3.n.4 (см.Рисунок 6). Стоит отметить, что количество и название результатов процедуры (п. 3.n.3) должны жестко соответствовать схеме бизнес-процесса. Кроме того, в случае наличия неких условий или исключений для процедуры подраздел 3.n может включать пункты 3.n.5., 3.n.6., 3.n.7 и так далее, в которых описывается, какие действия должны быть выполнены исполнителем, если в ходе выполнения процедуры возникли обстоятельства, мешающие логическому ее завершению.
В разделе «Контроль и ответственность» устанавливается должностное лицо (менеджер процесса), которому делегируются полномочия по контролю исполнения данного регламента. В этом разделе фиксируется ответственность всех исполнителей за соблюдение приведенных правил, а также фиксируются обязательства менеджера процесса. Данный раздел обычно состоит из следующих подразделов:
1. Должностное лицо, ответственное за соблюдение регламента;
2. Действия, которые предпринимает ответственное должностное лицо при обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента;
3. Ответственность должностных лиц, участвующих в выполнении работ, за соблюдение данного регламента и порядок наложения дисциплинарных взысканий.
Радел «Приложения» содержит ссылки на следующие документы и приложения:
1. Схему выполнения процедур;
2. Формы документов, используемые при выполнении процедур.
При данном решении регламент приведенного выше примера бизнес-процесса формирования недельного плана платежей компании будет выглядеть приблизительно следующим образом (ввиду существующих ограничений по объему статьи текстовое описание регламента упрощено (см. комментарии в примере):
1. Общие положения
1.1. Назначение документа
1.1.1. Регламент процесса формирования недельного плана платежей компании «Рога и Копыта» предназначен для установления общих для всех сотрудников требований по форме и сроку планирования взаиморасчетов с контрагентами, с целью эффективного использования денежных средств компании. Данный регламент содержит порядок и требования к действиям сотрудников компании при планировании и согласовании необходимых платежей на неделю.
1.2. Область применения
1.2.1. Регламент бизнес-процесса формирования недельного плана платежей состоит из следующих процедур:
a) Оформление заявки на платеж;
b) Проверка заявок и формирование планов платежей ЦФО;
…
… и так далее, перечисляются все процедуры согласно схеме на рис. 4;
…
g) Внесение корректировок и доведение до ответственных лиц.
1.2.2. Требования данного документа должны знать и выполнять:
c) Руководители ЦФО;
d) Финансовый директор;
e) Генеральный директор;
f) Бюджет-менеджер;
g) Сотрудники, ответственные за работу с контрагентами по осуществлению платежей по обязательствам компании.
1.3. Термины и определения
1.3.1. В документе используются следующие термины:
a) ГД - генеральный директор компании;
b) Интранет - внутренний корпоративный портал (сайт) компании;
c) ЦФО - Центр Финансовой Ответственности. К Центрам Финансовой Ответственности компании «Рога и Копыта» относятся:…;
d) СЭД - Система электронного документооборота компании.
2. Условия и ограничения
2.1. Условия начала процесса
2.1.1. Процесс формирования недельного плана платежей начинается при возникновении следующих основных событий:
a) Внешними контрагентами выставлен Счет(а) на оплату услуг, товаров и тому подобного;
b) Наступила дата платежа(ей) согласно заключенным компанией «Рога и Копыта» договорам и контрактам;
c) Поступил запрос от контрагента на осуществление наличных взаиморасчетов за предоставленные услуги, выполненные работы и тому подобное
2.2. Требования к результатам процесса
2.2.1 Положительным результатом данного процесса является утвержденный Генеральным Директором план платежей на следующую неделю, с разбивкой по ЦФО, разосланный всем руководителям ЦФО, Финансовому Директору и Главному бухгалтеру.
2.3. Ограничения
2.3.1. План платежей ЦФО на неделю должен быть предоставлен бюджет-менеджеру не позднее 12:00 пятницы. Заявки на платеж, поданные позднее установленного срока, в план платежей следующей недели не включаются и автоматически переносятся на следующий планируемый период (через неделю). При возникновении спорных ситуаций окончательное решение о внесение заявки в план платежей лежит на Финансовом Директоре.
2.3.2. В случае, если любой исполнитель процесса формирования недельного плана платежей сталкивается с ситуацией, не регламентированной данным документом, он должен незамедлительно сообщить об этом Финансовому Директору, который принимает окончательное решение о дальнейшей организации работ по процессу.
3. Требования к процедурам
3.1. Оформление заявки на платеж
3.1.1. Любой сотрудник компании оформляет заявку(и) на платеж, в случае возникновения необходимости его осуществления (см.п. 2.1).
3.1.2. При формировании заявки сотрудник, желающий запланировать платеж, совершает следующие основные действия:
a) Получает у контрагента Счет на оплату. В случае отсутствия договора (наличный платеж) - уточняет сумму и дату платежа;
b) Проверяет правильность заполнения следующих основных реквизитов счета:
 Название получателя,
 Номер расчетного счета получателя,
 Название Банка получателя,
 Номер кор.счета получателя,
 ИНН получателя,
 КПП получателя,
 Назначение платежа.
c) Открывает форму заявки на осуществление платежа (см. Приложение 2 «Форма заявки на осуществление платежа»), находящуюся на корпоративном интранет-портале, и заполняет все указанные в ней поля;
d) …. И т.д.
3.1.3. Положительным результатом выполнения данной процедуры является заполненная сотрудником компании Заявка на осуществление платежа, а также Счет (в случае безналичного платежа), преданные Руководителю ЦФО.
3.1.4. Заявки на платежи должны быть переданы Руководителю ЦФО не позднее 09:00 пятницы. В заявке должны быть заполнены все существующие поля и реквизиты. В противном случае заявка может быть отклонена Руководителем ЦФО.
3.1.5. В случае возникновения форс-мажорных ситуаций заявка на осуществление платежа может быть передана руководителю ЦФО позже установленных сроков. В этом случае решение о возможности осуществление платежа будет приниматься отдельно Финансовым Директором компании.
3.2. Проверка заявок и формирование планов платежей ЦФО
3.2.1. Руководитель ЦФО формирует недельный план платежей ЦФО после получения соответствующих заявок на осуществление платежей от своих подчиненных.
3.2.2. При формировании недельного плана платежей Руководитель ЦФО совершает следующие основные действия:
a) Проверяет необходимость осуществления тех или иных платежей (на основании проектной и рабочей документации, утвержденных смет и служебных записок на выполнение внеплановых работ);
b) В случае необходимости уточняет у подчиненных цели, необходимость и желаемые сроки платежа и тому подобное;
c) Консолидирует полученные заявки в форме плана платежей ЦФО (см.Приложение 3), находящейся на интранет-портале компании. При заполнении указывает статью бюджета, номер проекта (если есть)… ;
d) ... И так далее.
3.2.3. Положительным результатом выполнения данной процедуры является заполненный Руководителем ЦФО и высланный бюджет-менеджеру проект плана платежей ЦФО на следующую неделю.
3.2.4. План платежей ЦФО на следующую неделю должен быть сформирован и направлен бюджет-менеджеру не позднее 12:00 пятницы.
3.2.5. Руководитель ЦФО имеет право поручить выполнение данной процедуры своему заместителю либо любому другому подчиненному. При этом ответственность за формирование и своевременность подачи плана платежей, а также за контроль осуществления тех или иных платежей в любом случае остается на Руководителе ЦФО.
… И так далее до раздела 3.7., см. схему на Рисунке 4
4. Контроль выполнения
4.1. Контролирует выполнение данного регламента Финансовый Директор компании «Рога и Копыта».
4.2. При обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента Финансовый Директор проводит анализ ситуации, в результате которого может принять следующие основные решения:
4.2.1. Если нарушение связано с недостаточным знанием и пониманием нарушителя требований данного регламента, проводит с ним разъяснительную работу.
4.2.2. Если нарушение связано с недобросовестным выполнением сотрудником своих должностных обязанностей, имеет право наложить штрафные санкции в соответствии с положением о мотивации компании «Рога и Копыта».
4.2.3. Если нарушение является систематическим, разрабатывает изменения данного регламента.
5. Ссылки
5.1. Приложение 1: Схема процесса (см. приложение 1).
5.2. Приложение 2: Форма заявки на осуществление платежа.
5.3. Приложение 3: Форма плана платежей на неделю.

Рисунок 7. Пример упрощенного регламента по примеру схемы (см.рисунок 4)
Итак, мы ушли от табличного представления, задав структуру текстового документа, с разделами и требованиями к их описанию. Мы задали жесткость? Несомненно! Мы ушли от всех недостатков таблицы - однозначно. Мы получили гарантии от «воды» и «сочинений на вольную тему» - процентов на 80. Остальные 20% мы получим, задав жесткие требования к языку изложения.
Для этого существует четвертый принцип регламентации: «хороший» регламент должен обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика, то есть задать жесткие правила для стиля и изложения текста. В противном случае, с большой долей вероятности, вы можете получить нечто подобное:
«…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…»
Сразу вспоминается: «Швондер: Мы к вам, профессор. И вот по какому вопросу: Мы, управление нашего дома, пришли к вам, после общего собрания жильцов нашего дома, на котором стоял вопрос об уплотнении квартир дома… Преображенский: эээ.. Кто на ком стоял? Потрудитесь излагать ваши мысли яснее... Боже... пропал дом. И что теперь будет с паровым отоплением?» (М. Булгаков).
Данный фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что, в принципе, достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Да вот только из текста понять их очень сложно. Нужно быть не одной пяди во лбу. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых требований к языку изложения:
Правило первое: Прямой порядок слов (Кто, Что, Когда, Как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так «лихо завернуть» предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать. Только на поверку понимание это у всех будет разное. Причиной тому отсутствие жесткой структуры нашего языка, множество причастных и деепричастных оборотов и тому подобное. Поэтому, чтобы избежать ошибок, подобных приведенному выше фрагменту регламента, лучше придерживаться этого правила.
Правило второе: Предложения простые. Все сложносочиненные/подчиненные предложения нещадно разбиваются на части.
Правило третье: Предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и тому подобное, то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения. Причем в случае использования перечня правилом хорошего тона считается использование обобщающих слов.
Правило четвертое: Однозначность. Все неоднозначные понятия либо определяются, либо не используются вообще. Все многозначные предложения переформулируются.
Правило пятое: Ассоциации, «игры разума» (чем мы постоянно страдаем в данной статье), демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается(!). К сожалению, наше мышление имеет фреймовую структуру. При общении или в письме то или иное слово или фраза вызывает у нас некое воспоминание, связанное с описываемым событием, возникает некий фрейм-воспоминание. Данный фрейм, в свою очередь, вызывает следующее воспоминание, и так далее. Причем, как сами воспоминания, так и цепочки фреймов у каждого из нас строго индивидуальны. В итоге часто бывает, что начинаешь с человеком говорить, например, об устройстве синхрофазотрона, а заканчиваешь все равно о женщинах. И при этом ты даже не знаешь когда, на каком моменте, с чего разговор ушел «в сторону», что было тому причиной и как же все-таки этот синхрофазотрон устроен. Такая черта подобных собеседников называется длинным ассоциативным рядом. Если такой человек начинает разрабатывать регламент, то очень часто он пишет обо всем, только не о том, что на самом деле нужно. Поэтому, зная за собой такую особенность, необходимо четко осознавать, что из написанного относится к теме рассматриваемой процедуры или действия исполнителя, а что не более чем ваша ассоциация, и нещадно удалять ненужное.
Конечно, о регламентации и ее качестве можно говорить часами и написать еще не одну подобную статью. К сожалению, рамки, формат и объем нашей статьи не позволяют этого сделать и обязывают ограничиться только приведенными основными примерами, ошибками и рекомендациями. Надеемся, что данный материал принесет читателям некую практическую пользу в столь нелегкой и непростой задаче, как разработка «хороших» регламентов.